Nowa odsłona zarządzania programami

Najnowsze wydanie metodyki MSP

W przeciwieństwie do zarządzania portfelowego, w którym jedyną wspólną cechą jest funkcjonowanie dobranych inicjatyw w ramach danej organizacji czy określonego budżetu, zarządzanie programem obejmuje zbiór ściśle powiązanych ze sobą projektów oraz innych działań. Razem tworzą one dużą transformację biznesową, taką jak na przykład reorganizacja firmy, wejście na nowe rynki czy nawet radykalna zmiana profilu działalności.

Podstawowa różnica pomiędzy programem a super-projektem składającym się z wielu pod-projektów polega na innym obszarze koncentracji. Każdy, nawet bardzo złożony projekt ma przede wszystkim dostarczyć wyspecyfikowane produkty.  Z punktu widzenia programu produkty dostarczane przez projekty to jedynie składniki potencjału, który umożliwia realizację korzyści przyczyniających się do  osiągnięcia długoterminowych celów strategicznych.

Już na pierwszy rzut oka piąte wydanie metodyki MSP znacznie różni się od poprzedniego, które ukazało się w roku 2011. Wystarczy porównać podstawowe elementy składowe; nastąpiła zmiana wszystkich 7 pryncypiów, zamiast 11 obszarów kompetencyjnych („tematów”) mamy tylko 7, a w cyklu życia 7 procesów zamiast 8. Inna jest nawet struktura organizacyjna – zamiast rozproszonej odpowiedzialności wielu kierowników zmian działających na swoich odcinkach, obecnie na poziomie całego programu występuje jeden kierownik zmiany biznesowej.

Rozwój MSP (Managing Succesful Programmes) idzie w dwóch podstawowych kierunkach:

• jeszcze większej elastyczności procesu transformacyjnego, dostosowanego do adaptacyjnego i  zwinnego sposobu pracy
• jeszcze większego nacisku na ład zarządczy transformacji (governance), bez przesądzania o szczegółach jej wdrożenia (management).

Zarządzanie programem i programami w piątej wersji metodyki MSP

Jeśli chodzi o pierwszy aspekt, cykl życia programu nabrał zdecydowanie przyrostowego charakteru, a program w jeszcze większym stopniu stał się strukturą samouczącą, która cały czas wyciąga wnioski z dotychczasowych rezultatów i odpowiednio do nich zmienia kierunek dalszych prac. Poza tym w swoich działaniach transformacyjnych program nie ogranicza się już do samych projektów, ale może obejmować również charakterystyczne dla podejścia zwinnego działania procesowe, takie jak ciągły rozwój produktów (np. Scrum), czy ciągłe doskonalenie jakości (np. Kanban).

Co do drugiego wymienionego punktu, w zarządzaniu programami nastąpiło wyraźne odejście od tradycyjnych, zorientowanych „tematycznie” obszarów kompetencyjnych, takich jak uzasadnienie biznesowe, ryzyko, jakość czy planowanie. Optyka w standardzie Managing Succesful Programmes przesuwa się w kierunku czystego ładu programowego – zamiast jakości jako takiej mamy nadzór nad jakością; zamiast deterministycznego planowania i kontroli wprowadzamy zarządzanie wiedzą w programie, która optymalizuje proces bieżącego podejmowania decyzji; zamiast finansowego uzasadnienia biznesowego stawiamy na szersze podejście do zgodności z celami strategicznymi. Dotychczasowe kompetencje w dziedzinie zarządzania ryzykiem, korzyściami i zasobami  wciąż są obecne, ale nie jako tematy same w sobie, tylko zawsze w kontekście dokonywania właściwych wyborów we właściwym czasie.

Uniwersalność metodyki MSP

Motorem rozwoju metodyki MSP nie jest jednak czystość teorii, ale uniwersalność zastosowań. Nowa wersja podręcznika uzupełnia usystematyzowaną wiedzę teoretyczną z zakresu zarządzania programami o cztery rozbudowane scenariusze hipotetycznych programów, które pojawiają się we wszystkich rozdziałach. Można dzięki nim dobrze zrozumieć, w jaki sposób przedstawione mechanizmy znajdują zastosowanie w dużej reorganizacji firmy, długofalowych inicjatywach badawczo-rozwojowych, czy też w głębokich zmianach działalności operacyjnej mających na celu optymalizację kosztów lub lepsze dostosowanie organizacji do zmieniających się czynników zewnętrznych i wewnętrznych.