Standish Group od ponad 20 lat analizuje przebieg projektów w organizacjach. W raporcie opublikowanym po raz pierwszy w 1995 roku podzielono projekty na trzy grupy ze względu na efekty:

– Sukces – zmieściły się w budżecie i czasie, mają wszystkie funkcje i cechy, które były w początkowych założeniach, satysfakcjonują interesariuszy,
– Wyzwanie – projekt zrealizowany, działający, ale przekroczono budżet, termin, lub nie ma wszystkich funkcjonalności,
– Przerwany – projekt został przerwany i zakończony na którymś z etapów cyklu produkcyjnego.

W pierwszym raporcie premierowo pokazano skalę efektywności ekip projektowych w organizacjach. Nie wyglądało optymistycznie: 16,2% sukces, 52,7% wyzwanie, 31,1% przerwanych. Dwadzieścia lat później, pomimo większej wiedzy, nowych narzędzi (MS Project, Jira etc.) i metodyk (Scrum) projekty nadal mają podobne problemy. Efektywność 2015: 29% sukces, 49% wyzwanie, 22% przerwanych. Wzrosła liczba projektów zakończonych sukcesem, ale ich udział procentowy na przestrzeni ostatnich pięciu lat (2011-2015) nie zmienił się.

Porażki projektów

Organizacje mierzą się z tymi samymi problemami, co w chwili premiery Windowsa 95, czy filmu Bravehart – przekroczony budżet, przedłużony czas projektu, okrojony produkt finalny. Dlaczego tak się dzieje? Wydawałoby się, że wraz z postępem technologicznym i  ciągłym rozwojem organizacji trend powinien raczej zmierzać w kierunku znacznego obniżenia porażek projektowych. Tymczasem spadek owszem widać, jednak jest on stosunkowo niewielki.

Okazuje się, że przyczyny porażek dotyczą rzeczy czynników elementarnych, niezależnych od technologii i metodyk, a skupiających się zarówno na pojedynczym człowieku i jego wpływie na projekt, jak również na samej kulturze organizacji. Wspomniane przyczyny można podzielić na cztery grupy:

– komunikacja w zespole, brak dobrych praktyk, narzędzi, nieodpowiedni kierownik,
– korzystanie z doświadczeń organizacji, wymiana wiedzy,
– zarządzanie ryzykiem,
– współpraca z interesariuszami.

Można pokusić się o stwierdzenie, że o ile adaptacja konkretnej metodyki wpływa na zwiększenie szansy zakończenia projektu sukcesem, o tyle nie jest ona remedium na wszystkie problemy. Główne zalety metodyki to narzucenie pewnej struktury, bądź metody działania sprawdzonej w przeszłości. Może nam pomóc w dużym stopniu, ale nie rozwiąże problemów za nas.

Jak skutecznie zapobiegać porażkom projektowym?

Niezbędna jest właściwa ocena kompetencji członków naszego zespołu projektowego, zidentyfikowanie braków wiedzy, oraz inspiracja właściwych postaw projektowych. Szczególnie istotne jest to w przypadku kierowników projektów, których kompetencje muszą być interdyscyplinarne. Poczynając od kwestii technologicznych, a na komunikacji i umiejętnościach interpersonalnych kończąc.

Symulacje biznesowe

Do tego typu zadań idealnie nadają się symulacje biznesowe. Poprzez odzwierciedlenie realnego projektu w izolowanym środowisku uczestnicy mogą testować różne rozwiązania i wyciągać wnioski ze swoich decyzji. Uczą się na błędach, muszą także przewidywać nieoczywiste konsekwencje zdarzeń. Wreszcie, dzięki symulacji możemy zaobserwować sposób zachowania naszego zespołu, zidentyfikować potencjalne problemy i skutecznie im zaradzić.

Akropolis – zbuduj Partenon, dowiedz się jak funkcjonuje zespół

Symulacja biznesowa „Akropolis” ukazuje projekt nie z perspektywy metodyki, a z pozycji dobrych praktyk oraz narzędzi zarządzania projektami i sposobów ich stosowania. Pozwala w praktyce zaobserwować pierwotny chaos informacyjny na etapie inicjowania i planowania projektu. Dzięki intuicyjnemu zastosowaniu narzędzi, podejmując zdroworozsądkowe decyzje, uczestnicy mogą skutecznie usystematyzować posiadaną wiedzę na temat symulowanego projektu, co pozwala zidentyfikować kluczowe ryzyka, kłopotliwych interesariuszy, oraz odnaleźć się w środowisku projektowym. „Akropolis” symuluje nie tylko sam projekt, ale również jego otoczenie.

Zakres merytoryczny „Akropolis” skupia się na czterech grupach zagadnień – komunikacji, korzystania z doświadczeń, zarządzania ryzykiem oraz współpracy z interesariuszami. Uczestnicy mają za zadanie zaplanować budowę ateńskiego Partenonu na podstawie posiadanych informacji, oraz zidentyfikować braki wiedzy i potencjalne zagrożenia. Następnie zderzą się z symulowaną rzeczywistością, w której decyzje przez nich podjęte zostaną poddane próbie. „Akropolis” traktuje więc metodykę jako element wtórny – jest ona pomocna, ale nie poprowadzi projektu za nas.

Uczestnicy biorą udział w symulowanym projekcie, który realizmem jest bardzo zbliżony do planowania prawdziwej budowy. Już na samym starcie dostają przytłaczająca ilość informacji podaną w modelu rozproszonym. Przeważająca większość ryzyk, zagadnień i potencjalnych problemów jest znana uczestnikom od początku.  Sama wiedza nie wystarcza, jeśli nie zostanie zapamiętana i odpowiednio przekazana. Z tej perspektywy narzucone są narzędzia zarządzania projektami, takie jak rejestr ryzyk, rejestr zagadnień, macierz interesariuszy, diagram następstw, WBS czy harmonogram. Bez właściwego ich wykorzystania i ciągłej aktualizacji ukończenie projektu nie będzie możliwe. Odwzorowuje to sytuację w prawdziwym projekcie. Ogromne znaczenie w symulacji odgrywa też komunikacja – błędy komunikacyjne już na wczesnym etapie mogą przynieść katastrofalne skutki.

Symulację biznesową „Akropolis” polecamy wszystkim tym, którzy szukają w edukacji z zakresu zarządzania projektami dobrych praktyk i modelowych postaw projektowych. Co ważne, w razie potrzeby symulacja może być z powodzeniem poprowadzona w kontekście danej metodyki, np. w powiązaniu z akredytowanymi szkoleniami z metodyk kaskadowych.