Blog: Zarzadzanie projektami | Zarzadzanie zespolem | Projekty w organizacji

Kiedy wiedza tworzy mądrość organizacji

Kiedy wiedza tworzy mądrość organizacji
  • 497 views

Organizacja biznesowa ma dwa problemy z wiedzą. Pierwszy jest taki, że sama nie ma żadnej wiedzy i musi korzystać z nośników, a tymi – poza repozytoriami – najczęściej są po prostu ludzie.

A zatem utrata człowieka, oznacza utratę wiedzy. Drugi jest taki, że próbując duplikować wiedzę ludzi, organizacje tworzą jeszcze więcej repozytoriów, dokumentów i procedur i szybko osiągają stan, w którym często zwyczajnie nie wiedzą, że już coś wiedzą.

Co jest jednak największym wyzwaniem, to fakt, że oba te problemy wchodzą w synergię – zwiększona rotacja personelu wymusza inwestowanie zasobów w repozytoria, nabrzmiałe repozytoria wymuszają zatrudnianie ludzi, którzy potrafią administrować repozytoriami. Utrata takiego administratora generuje – poza zwyczajową utratą wiedzy – dziurę w kluczowym zasobie, zdolności do zarządzania wiedzą zgromadzoną. Efekt jest łatwy do przewidzenia: transparentność i funkcjonalność repozytoriów spadają w drastycznym tempie, a stworzone w dobrych intencjach procedury zaczynają odstraszać potencjalnych użytkowników. Na fluktuację poziomu jakości nie trzeba długo czekać. Przyjrzyjmy się tym problemom bliżej.

Znikający punkt, czyli człowiek w organizacji

Nawet na najniższym szczeblu organizacyjnej drabiny pracownicy pełnią funkcję, której nie jest w stanie emulować żaden system informatyczny – syntetyzują mądrość, czyli zdolność do podejmowania skutecznych decyzji na podstawie zgromadzonych przez organizację danych, informacji i wiedzy. Obrazuje to łańcuch D-I-K-W (data, information, knowledge, wisdom).

Sprowadzając ten schemat do najprostszego przykładu, na poziomie danych mamy do czynienia z pojedynczym nośnikiem treści, zupełnie pozbawionym kontekstu., np. jedno słowo wyrwane ze zdania, albo pojedyncza komórka w tabeli. Dużo lepiej, czujemy się jednak na poziomie informacji, gdzie mamy do czynienia z pełnym zdaniem, posiadającym kontekst i znaczenie lub analizujemy kompletny wiersz tabeli. Taką całość potrafimy zapamiętać, potrafimy się do niej odnieść.

Wreszcie na poziomie wiedzy, łączymy ze sobą wiele różnych źródeł informacji, na przykład wiele zdań lub wpisy z wielu tabel. To jakby zebrać opinie wielu osób na jeden temat. Na tym poziomie potrafimy analizować, łączyć, abstrahować znacznie więcej, niż sama treść ma w sobie. Do tego poziomu towarzyszą nam automatyczne rozwiązania, bazy danych, repozytoria.

Niestety ostatni poziom tego łańcucha, mądrość, jest już wyłącznie naszą domeną , gdyż właśnie tu dochodzi do połączenia wiedzy z ludzkim doświadczeniem. Jest to coś, czego nie potrafimy emulować ani automatyzować i dlatego ludzie pozostają najbardziej efektywnym nośnikiem wiedzy – są zdolni przekuć ją w mądrość.

Tracąc pracownika, niezależnie od przyczyn, tracimy zatem pewną pulę wiedzy, ale przede wszystkim tracimy mądrość. Jeżeli to zjawisko przekroczy (zwykle stosunkowo niski) próg tolerancji, zaczyna tracić na tym jakość świadczonych usług czy tworzonych produktów.

Do pewnego stopnia rozwiązaniem wydaje się retencja wiedzy, czyli działanie organizacji skupione na duplikowaniu potencjału pracowników. Zachęcając personel do tzw. cross-trainingu lub tworzenia procedur i procesów na podstawie swego doświadczenia, dajemy organizacji szansę, by uniezależniła się od człowieka. Tym samy jednak prowokujemy kolejne wyzwanie, czyli…

Przerost wiedzy

Dojrzała organizacja gromadzi ogrom „obiektów wiedzowych” – przepastne bazy danych, zbiory dokumentów, procesy, procedury… , a więc narzędzia automatyzujące, komunikację i współpracę. Niestety w pewnym momencie, organizacja traci kontrolę nad tą pulą i wymyśla koło na nowo. Przypadki, w których jedna część organizacji inwestuje siły i zasoby w projekt, który skutecznie przeprowadzono w innej części tej samej organizacji nie należą do rzadkości. Ich przyczyna jest prosta i prozaiczna: organizacja, jako całość, zwyczajnie nie wie, że już coś takiego wie.

Na dodatek, rosnące repozytoria wymagają pielęgnacji. Należy albo dedykować personel, albo obciążać go dodatkowymi obowiązkami związanymi z utrzymaniem rosnących zbiorów danych i informacji. Sytuacji nie poprawiają wyzwania wynikające z polityki bezpieczeństwa – ograniczony dostęp lub nazbyt restrykcyjne zasady dostępu obniżają integralność i dostępność zgromadzonej wiedzy. W takiej sytuacji personel przestaje korzystać z wiedzy, zaczyna jej świadomie unikać.

Działania zaradcze

Oba problemy zdają się wchodzić w synergię. Rozrost repozytoriów podnosi poziom frustracji personelu, a sfrustrowany personel szuka swoich szans poza organizacją. W konsekwencji wzrasta współczynnik rotacji pracowników, a to przekłada się na rozrost repozytoriów, gdyż świeży personel potrzebuje więcej instrukcji, więcej procedur. Jak więc atakować tego typu wyzwania?

Puchnące w oczach repozytoria i uzależnienie organizacji od mądrości pracowników należy zaatakować systemowo i osobno, mimo wspomnianej synergii. Każdy z tych problemów jest – a przynajmniej wydaje się – nieodłączną częścią działalności biznesowej i podlega mitygacji, ale nie pełnemu wyeliminowaniu. Nie należy odwracać się od retencji wiedzy za pośrednictwem proceduralizacji czy cross-trainingu, ale należy przy tej okazji odpowiednio dozować zasoby  do zarządzania wiedzą. Bazy danych, zbiory procedur i inne źródła wiedzy są skuteczne tylko wtedy, kiedy korzystanie z nich jest maksymalnie transparentne. Ktoś musi dbać o ich przejrzystość, spójność  i kompletność. Odpowiednie wersjonowanie, aktualizacja i walidacja zajmują cenny czas i inne zasoby, ale są zwyczajnie niezbędne. Nie należy też zapominać o lekcjach, które daje nam Lean – najbardziej wartościowa wiedza powstaje tam, gdzie wykonywana jest praca. Dlatego retencji wartościowych informacji szkodzi nadmiernie rozbudowana procedura autoryzacji dla oddolnych inicjatyw doskonalących.

Z kolei problem utraty wiedzy w wyniku utraty pracownika zasługuje na zupełnie osobne opracowanie i jest nierozerwalnie związany z warunkami każdej indywidualnej organizacji. Generalizując nieco, należy wspomnieć o działaniach podnoszących satysfakcję i poczucie bezpieczeństwa pracownika, a kardynalnym błędem jest pozwalanie, by bałagan w repozytoriach wiedzy był jednym z powodów utraty zadowolenia personelu.

Być może największym pozytywem w tej sytuacji jest wniosek, że o ile oba wyzwania związane z wiedzą potrafią stworzyć niebezpieczną synergię, rozwiązania tych problemów również oddziaływają na wielu frontach. Inwestycja w porządek w wiedzy prowadzi do satysfakcji personelu, a usatysfakcjonowany personel chętniej i aktywniej ów porządek egzekwuje. Dlatego mądra organizacja, która do wsparcia projektów i procesów używa znaczących ilości danych, informacji i wiedzy, dba o porządek, w finale pozwalający elementowi ludzkiemu skupić się na tym, co stanowi jego największą przewagę – tworzeniu mądrości.