Czym jest model 5 sił Portera?

Model 5 sił Portera został stworzony przez Michala E. Portera – doradcę, nauczyciela, wykładowcę ekonomicznego, autora licznych publikacji książkowych oraz twórcę wielu koncepcji i z teorii związanych z budowaniem i prowadzeniem przedsiębiorstwa. Pięć sił Portera wykorzystuje się w momencie próby wejścia na rynek z nowym produktem czy wzmocnienia swojej pozycji. Model opiera się na pięciu głównych siłach:

– rywalizacji wewnątrz sektora
– sile przetargowej dostawców
– groźbie pojawienia się substytutów
– sile przetargowej nabywców
– groźbie pojawienia się nowych konkurentów

Poniżej znajduje się wersja modelu jako schematu graficznego.

Rywalizacja wewnątrz sektora.

Aby określić poziom rywalizacji, w pierwszej kolejności musimy zastanowić się, jaki sektor chcemy badać. Kiedy to ustalimy, zajmiemy się głównymi graczami w sektorze. Warto określić ich udziały rynkowe. Często pojawia się pytanie, gdzie szukać potrzebnych informacji na ten temat; udziały można dość łatwo oszacować za pomocą dynamiki sprzedaży, czy wyników firm, ale wiele da się znaleźć także w Internecie.
Kolejny krok to sprawdzenie, czy rywalizacja między głównymi graczami jest bardzo ostra, czy raczej zachowują wobec siebie większą neutralność. Można się tego dowiedzieć na podstawie działań marketingowych, np. charakteru reklam (agresywne komunikaty zwykle świadczą o wysokim poziomie rynkowej walki). W niektórych branżach, takich jak dostarczanie energii do domów, konkurencja z założenia jest niewielka i łatwo znaleźć tam informacje. Również tu firmy obserwują swoje poczynania. Tak zwane „zapchane”, zdominowane przez małe firmy rynki, będą zwracać naszą uwagę w zdecydowanie mniejszym stopniu.

Analizując wewnątrzsektorową rywalizację, można dość łatwo określić ryzyka związane z wejściem w daną branżę.

Groźba pojawienia się nowych konkurentów.

Następnym elementem jakiemu należy się przyjrzeć jest groźba pojawienia się nowych konkurentów w naszym sektorze. Ogólna zasada jest taka, że im łatwiej wejść na dany rynek, tym zwykle firm jest więcej. Myśląc o ryzyku, należy zidentyfikować bariery wejścia.

Jakie są te bariery?

Korzyść skali – działalność i usługi niektórych firm opierają się na długoletniej obecności na rynku. Aby nowej firmie opłacało się wchodzić na rynek przed osiągnięciem rentowności, nowe przedsiębiorstwa musiałyby przez czasami kilka czy kilkanaście lat działać w niekorzystnych warunkach (w Polsce taka sytuacja ma miejsce m.in. w energetyce czy telefonii komórkowej).

Kapitałochłonność – czyli suma inwestycji, które należy podjąć na początku działania firmy.

Wiedza (know – how) – wiele branż wymaga specjalistycznej wiedzy; im ciężej o specjalistów, tym trudniej wejść na rynek.

Koszty zmiany dostawcy przez klienta – jeżeli korzystamy z usług dostawców, których na rynku jest wiele, nie ma to większego wpływu na naszą działalność. Jednak gdy np. handlujemy stalą – albo innym specyficznym towarem – może okazać się, że mam do wyboru dosłownie kilku dostawców i wtedy mają oni zdecydowanie wyższą pozycję negocjacyjną. Tym samym ryzyko prowadzenia naszej firmy diametralnie wzrasta.

Bariery prawne – różne w zależności od państwa, zwykle jednak dotyczą obostrzeń podatkowych, specjalnych pozwoleń, koncesji, czy audytów.

Groźba pojawienia się substytutów.

Ta groźba dotyczy pojawienia się produktów zastępczych.

Przy rozważaniach na temat substytutów warto sięgnąć po prasę branżową, w której często pojawiają się informacje o nowych technologiach i potencjalnych zamiennikach. Przykładem tutaj mogą być telefony komórkowe, które zastępują telefony stacjonarne albo stałe łącze internetowe wypierane przez wszechobecny Internet w telefonie.

Siła przetargowa dostawców i nabywców.

Na koniec analizujemy dwie ostatnie siły – dostawców oraz nabywców.
Musimy określić zapotrzebowanie na produkty i usługi ze strony naszych obecnych i potencjalnych klientów. Należy się także zastanowić ile półproduktów, czy usług komplementarnych są w stanie dostarczyć nam potencjalni dostawcy.

Jak wykorzystać 5 sił Portera do analizy ryzyka?

Jak wynika z naszego przeglądu, analiza dotyczy w szczególności otoczenia projektu. Dzięki niej można łatwiej ocenić czy nasz pomysł ma szanse na realizacje i podjąć odpowiednią decyzję. Dość często się zdarza, że pomysł sam w sobie jest dobry, ale po zestawieniu go z zewnętrznymi warunkami okazuje się, że lepiej zaniechać realizacji.

Justyna Broniecka
Przedsiębiorca, menedżer, trener biznesu. Od prawie 15 lat związana z zarządzaniem projektami. Certyfikowany trener PRINCE2, AGILE PM, AGILE BA. Fanka efektywnej komunikacji oraz ciągłej optymalizacji.