Dlaczego tak wiele projektów zamyka się dziś po terminie i z przekroczonym budżetem – czyli kilka słów o skutecznym weryfikowaniu postępów 

W dzisiejszym dynamicznym świecie zarządzanie projektami staje się coraz bardziej złożonym zadaniem. Wiele organizacji boryka się z problemem opóźnień i przekroczeń budżetowych, co prowadzi do frustracji zespołów i niezadowolenia klientów. Wszyscy wiemy, że kluczowym elementem skutecznego zarządzania projektami jest weryfikacja postępów. Ale kiedy spojrzy się na praktykę, może wydawać się, że ten element albo nie istnieje, albo jest realizowany w marginalnym wymiarze. Prawdopodobnie jest to główna przyczyna tego, że projekty tak często zamykane są po planowanym terminie i ze znacznie przekroczonym budżetem.  

Czym jest projekt?  

Projekt to unikalne przedsięwzięcie, które ma na celu osiągnięcie określonego rezultatu w wyznaczonym czasie i budżecie. W odróżnieniu od codziennych operacji, projekty są ograniczone czasowo i mają jasno zdefiniowane cele. Skuteczne zarządzanie projektem wymaga nie tylko planowania, ale także ciągłego monitorowania postępów w realizacji zadań. Przykładowo projektem może być budowa biurowca, stworzenie procedury wytwarzania określonego produktu, konferencja, gra komputerowa, strona internetowa.  

Parametry mierzenia projektu  

Projekty posiadają kilka parametrów, które powinno się na samym początku ustalić, a następnie monitorować. Do czterech głównych należą: 

• Czas – określamy początek i koniec projektu, dzięki czemu wiemy, ile on potrwa 
• Koszt – określamy wszelkie rodzaju wydatków, dzięki czemu wiemy, ile projekt będzie kosztował  
• Zakres – określamy prace, jakie należy wykonać
• Jakość – należy określić jakiej jakości oczekujemy od produktu oraz projektu, tak aby wiedzieć, co to znaczy dobrze zrealizowany projekt i dobrze wykonany produkt końcowy.  

Każdy z tych parametrów powinien być określony i mierzalny. Jednak właściwie w żadnych projekcie nie da się ustalić zero jedynkowo wartości każdego z nich. Wyobraź sobie, że zarządzasz projektem organizacji 25-lecia w Twojej firmie. Planujecie naprawdę dużą imprezę, gdzie będą pracownicy, partnerzy biznesowi, klienci i jedną z atrakcji jest gwiazda międzynarodowa. Dość prosto jest ustalić, że termin takiej imprezy będzie bardzo trudny do przełożenia. Jeśli w trakcie realizacji projektu zauważysz, że nie zdołasz wykonać wszystkiego w ustalonym czasie i budżecie, masz dwie opcje: zredukować zakres prac lub zwiększyć liczbę zaangażowanych osób, co podniesie koszty. W rzeczywistości rzadko jest możliwa zmiana wszystkich tych parametrów. Na początku projektu warto jasno określić, które z nich są niezmienne, a które mogą być negocjowane. 

Tolerancja w projekcie  

Tolerancja to jest akceptowalne odchylenie od stanu idealnego. Na samym początku projektu zakładamy widełki od … do… dla budżetu, czasu, zakresu i jakości. Przy czym czasami zakłada się widełki plus/minus zero. Oznacza to zerową tolerancję. W odniesieniu do powyższego przykładu organizacji 25-lecia firmy. Zerowa tolerancja została określona na czasie, a pozostałe posiadają odchylenie od stanu idealnego. Musisz wiedzieć, że dzięki temu, że w projekcie istnieje tolerancja zarówno kierownik projektu, jak i sponsor ma możliwość podejmowania swobodnych decyzji. A każda odchylenie od planu nie oznacza klęski. Wyobraź sobie sytuację, gdzie wszystkie 4 parametry mają zerową tolerancję. Oznaczałoby to, że każde nawet minimalne odchylenie uniemożliwia realizację projektu w założonych granicach.  

Z drugiej strony zbyt szerokie tolerancje mogą prowadzić do braku kontroli nad tym jak przebiega projekt. Oznaczają dużą swobodę w decyzjach. Ustalenie granic akceptowanych odchyleń jest kluczowe w nadawaniu uprawnień decyzyjnych, ale również to sposób na podwyższenie poziomu kontroli (ciasne tolerancje) lub obniżenie poziomu kontroli (szerokie tolerancje).  

Raportowanie bieżące  

Raportowanie bieżące oznacza, że kierownik projektu raportuje w umówionych interwałach czasowych do sponsora np. co tydzień, co miesiąc, co drugi dzień. Ale może też oznaczać raportowanie kierowników zespołów roboczych do kierownika projektu. Dzięki raportowaniu bieżącemu każda rola hierarchicznie wyżej w strukturze zespołu ma wiedzę na temat przebiegu prac, zużycia zasobów, pojawiających się potrzebach zmian, zmianach osobowych i innych. Np. w podejściu PRINCE2 takie raporty mają odpowiedni nazwę raport okresowy (raport kierownika projektu do komitetu sterującego o postępach w etapie) oraz raport z punktu kontrolnego (raport kierownika zespołu roboczego do kierownika projektu o postępach w grupie realizowanych zadań). Dzięki tym raportom obie strony są na bieżąco informowane o postępach prac na każdym etapie realizacji. Kluczowe jest, aby już na etapie inicjowania projektu ustalić zasady komunikacji, określić częstotliwość, zawartość i formę przekazywania raportów. W praktyce jednak niewiele firm wdraża takie ustalenia, co prowadzi do sytuacji, w których każda ze stron ma inne oczekiwania wobec raportowania lub też raporty są całkowicie pomijane. 

Raportowanie sprawdzające  

Raportowanie kontrolne umożliwia nam wprowadzenie tzw. “check-pointów” na zakończenie kluczowych etapów projektu. Są to momenty, w których zatrzymujemy się, aby ocenić, gdzie jesteśmy w stosunku do planu, dokąd powinniśmy zmierzać i czy dotychczasowy przebieg prac pozwala na realizację projektu zgodnie z założeniami. To również okazja, by rozważyć potrzebę wprowadzenia zmian w produkcie lub organizacji pracy. Wreszcie, jest to moment, w którym decydujemy, czy kontynuacja projektu ma nadal sens — aktualizacja informacji może bowiem wykazać, że projekt stracił swoje biznesowe uzasadnienie. Co prawda wiele podejść do projektów mówi, że takie raporty na koniec etapów mogą odbywać się pisemnie bez konieczności spotkania to jednak znane podejścia np. PRINCE2 rekomendują, aby było to wsparte spotkaniem, tak aby mieć szerszy i pełny obraz sytuacji.

Ustalenie zasad komunikacji wspierających monitorowanie postępów  

Aby mieć realny obraz tego co się dzieje należy wprowadzić jasne zasady komunikacji, narzędzia, zakres raportowanych informacji. Takie czynności realizuje się podczas etapów związanych z planowaniem projektów. Aby mieć kontrolę i jasny obraz sytuacji należy umówić się na czytelny sposób przekazywania informacji.
Mam tutaj na myśli:  

•  regularne spotkania statusowe, na których omawiane będą postępy i problemy. 
• zdefiniowanie odpowiedzialności, aby każdy członek zespołu wiedział, za co odpowiada. 
• wprowadzenie jasnych kanałów komunikacji, które umożliwiają szybkie przekazywanie informacji o problemach i postępach. Dzięki tym zasadom, zespół będzie mógł skuteczniej monitorować postępy projektu i wprowadzać potrzebne zmiany. 
• ustalenie, co jest akceptowalnym odchyleniem (tolerancją), a co już nim nie jest.  

Wyobraź sobie świat projektów, w którym dzięki tolerancjom, raportowaniu niemal od razu dostrzegasz, gdy coś zmierza w niewłaściwym kierunku. Jak myślisz, jak często udałoby się zapobiec ostatecznemu przekroczeniu zaplanowanego czasu i budżetu. W mojej ocenie regularne, rozsądne zaplanowane raportowanie jest kluczem do skutecznej kontroli nad projektem. co w praktyce pozwala realizować go zgodnie z pierwotnymi założeniami.

Jeśli interesuje cię ta tematyka, polecamy szkolenia:
PRINCE2® 7th edition Foundation – akredytowane szkolenie z egzaminem
PRINCE2® 7th edition Practitioner – akredytowane szkolenie z egzaminem