W przypadku realizacji dużych projektów, jakimi kryteriami należy kierować się podejmując decyzję: czy wyodrębnić w strukturze organizacyjnej firmy komórkę zajmującą się obsługą projektu ("+" znajomość wewnętrznych standardów firmy, "-" możliwość nie podołania wymaganiom projektu), czy też może skorzystać z usług zewnętrznej firmy, świadczącej usługi w zakresie obsługi projektów ("+" wysoka jakość usług w ww. zakresie; "-" dłuższy okres czasu potrzebny na wdrożenie)?
To wszystko zależy od apetytu i tolerancji ryzyka organizacji.
jeśli organizacja wprowadza projekt w którego zakresie nie ma kompetencji, np firma IT, buduje sobie nowy budynek to i owszem.
Wsparcie projektu w postaci np Zastępstwa Inwestycyjnego jest jak najbardziej wskazane.
Jeśli zaś, wprowadza się duży projekt w ramach kompetencji organizacji gdzie jego celem jest statutowe działanie organizacji, np firma IT wdraża duży projekt IT - dla większego klienta niż do tej pory. To tu warto się zastanowić czy wsparcie projektu zewnętrzne będzie w stanie przynieść jakikolwiek wsad pozytywny.
Jak dla mnie wsparcie projektu w organizacjach nastawionych na projekty powinno zawsze istnieć w ramach kompetencji Biur PMO.
Spróbuję odnieść się do pytania z perspektywy zapisów PRINCE2. Rozumiem, że w twoim pytaniu ukryte jest założenie, że te projekty są nie tylko duże, ale i jest ich wiele? Im więcej projektów, tym bardziej efektywna będzie decyzja o powołaniu takiej komórki.
Przyjmuję uwagę Damiana odnośnie projektów "wysoce specjalistycznych" (wymagających zastosowania specyficznych rozwiązań branżowych), jestem jednak zdania, że jako pierwsze wskazanie powinniśmy przyjmować powołanie komórki wspierającej projekty wewnątrz organizacji. Rola wsparcia projektu nie tylko przecież zarządza dokumentacją (utrzymuje rejestry i "trzyma porządek w papierach"), ale też wspiera Kierownika Projektu w zakresie rozwiązań związanych z dokumentacją, administruje procedurą zarządzania konfiguracją, udziela rad Kierownikowi odnośnie stosowania w projekcie standardów organizacji czy technik i narzędzi zarządzania projektem, a czasem może pełnić też specjalistyczne role zarządcze związane np. z planowaniem i zarządzaniem ryzykiem. Część tych obszarów bywa zarządzana na poziomie programu, co powoduje jeszcze silniejszy merytoryczny związek z organizacją.
PRINCE2 przypisuje obowiązki pełnione przez Wsparcie Projektu Kierownikowi Projektu, a dopiero jeżeli jest to z jakichś powodów wskazane - delegowanie tej roli. Wskazuje to na "bliskość" tej roli Kierownikowi i jej ścisłe z nim związki.
W związku z powiązaniem obowiązków realizowanych przez Wsparcie Projektu ze standardami wewnątrzorganizacyjnymi oraz jej merytorycznymi (a nawet zarządczymi) funkcjami naturalniejsze wydaje mi się powierzenie obowiązków strukturze wewnątrz firmy.
