To trudne pytanie, ponieważ dotyczy bardzo wielu obszarów, a  odpowiedź, w jakim stopniu dane kompetencje są potrzebne, będzie zależała od kilku czynników, przede wszystkim od tego czy PM jest też Kierownikiem Zespołu, jakiego rodzaju to projekt (jakie są cele projektu; jaki jest duży i skomplikowany? itp.)  oraz jaki dojrzały ma zespół współpracowników, ludzi, którymi zarządza. Dojrzały -mam tu na myśli dojrzałość pracowniczą wgteorii "Zarządzania/przywództwa sytuacyjnego" (kompetencje do wykonania zadania i zaangażowanie). 

Opisy kompetencji "miękkich" PM-a zawiera w swoich wytycznych dotyczących dobrych praktyk zarządzania projektami IPMA. Tutaj te kompetencje określone są jako behawioralne. IPMA (International Project Management Association) wymienia 15 kompetencji, którymi powinien charakteryzować się PM. Są to: 

1. Przywództwo: wskazywanie kierunku i motywowanie innych, oddziaływanie na postawy i zachowanie jednostek i grup, aby osiągnąć określone cele.

2. Zaangażowanie i motywacja: okazywanie osobistego poparcia dla projektu oraz wzbudzanie zaangażowania i poparcia dla projektu wśród interesariuszy projektu.

3. Samokontrola i zarządzanie sobą: metodyczne podejście do radzenia sobie z codzienną pracą.

4. Asertywność: zdolność do formułowania swoich poglądów i oczekiwań w sposób przekonujący i zdecydowany.

5. Odprężanie: zdolność do rozładowywania napięcia własnego i zespołu.

6. Otwartość: zdolność do wzbudzenia w innych przekonania, że mogą otwarcie wyrażać swoje opinie. 

7. Kreatywność: zdolność do myślenia i działania w oryginalny i pomysłowy sposób.

8. Zorientowanie na wyniki: skupienie uwagi zespołu na kluczowych celach po to, by uzyskać rezultat optymalny dla kluczowych interesariuszy.

9. Sprawność: zdolność wykorzystywania czasu i zasobów w efektywny sposób (w oparciu o "7 nawyków skutecznego działania" wg Coveya)

10. Konsultowanie:  wymiana opinii na temat kwestii związanych z projektem.

11. Negocjowanie: wyjaśnianie różnic zdań dotyczących projektu lub programu w celu osiągnięcia zadowalającego wszystkich rozwiązania.

12. (Radzenie sobie i rozwiązywanie) konfliktów i kryzysów: konflikt to zderzenie się sprzecznych ze sobą interesów lub niepasujących do siebie osobowości, które może zagrozić osiągnięciu celów projektu. Według IPMA warto, aby PM: umiał rozpoznawać różne typy konfliktów; znał i umiał elastycznie stosować style reakcji na konflikt (style rozwiązywania konfliktów) wg Thomasa-Kilmanna oraz umiał zarządzać sytuacją kryzysową.

13. Wiarygodność: wiarygodność obejmuje wywiązywanie się ze swoich obietnic, odpowiedzialność, właściwe zachowania, solidność i pewność siebie.

14. Docenianie wartości: zrozumienie wartości osobistych, organizacyjnych i społecznych.

15. Etyka: postępowanie zapewniające zdobycie i utrzymanie zaufania wszystkich interesariuszy i społeczeństwa.

Wracając do wymienionych przez pana kompetencji, można ogólnie wymienić, czym w zakresie tych kompetencji dobrze by było by charakteryzował się PM:

1. Negocjacje, czyli w poszukiwaniu kompromisu

Zdolności negocjacyjne w dużej mierze mogą pomóc kierownikowi projektu w dochodzeniu do korzystnych dla celów projektu rozwiązań oraz uniknięciu rzeczywistych konfliktów. Najkorzystniejsze są sytuacje, gdy podczas rozmów wypracowane zostaje stanowisko korzystne dla obu stron. Jednak w wielu sytuacjach negocjacje przybierają charakter konfrontacyjny, co wymaga szukania kompromisu, co wg mnie wymaga bardzo dobrych umiejętności komunikacyjnych. Zadaniem PM-a jest przede wszystkim utrzymywanie dobrych relacji ze wszystkimi stronami, ponieważ to one właśnie mogą w przyszłości zadecydować o sukcesie projektu. Według IPMA warto, by PM znał zasady i fazy negocjacji, style negocjacyjne, techniki i taktyki negocjacyjne, zasady wywierania wpływu. 

2. Zarządzanie sobą w czasie 

To umiejętność wyznaczania priorytetów i celów oraz umiejętność działania bieżącego w projekcie uwzględniająca perspektywę priorytetów i zadań ważnych. Ważnym etapem jest więc wytyczenie zadań priorytetowych- uszeregowanie ich względem istotności i skupianie uwagi na rezultatach, które chcemy osiągnąć. Koncentracja na wyznaczonych priorytetach bardziej niż na samych zadaniach przynosi lepsze efekty. W czasie realizacji zadań nasze założenia mogą ulegać zmianie. Może się okazać, że jedne zadania przejmą priorytet nad innymi. Należy być przygotowanym na drobne korekty. Jednak im skuteczniej określimy priorytety na etapie planowania, tym mniej zmian będziemy musieli wprowadzić w późniejszym toku pracy.

To także umiejętność stosowania narzędzi wspomagających zorganizowanie zadań w projekcie. Zarządzanie sobą w czasie to również kompetencje dotyczące delegowania i zlecania zadań i całych tematów innym, współdzielenia odpowiedzialności, zapraszania do partycypacji.

3. Wyobraźnia i kreatywność

Za kompetencjami wskazanymi przez IPMA warto, by PM potrafił: stymulować i korzystać z kreatywności indywidualnej i zbiorowej; miał zdolność do odraczania krytyki; znał różne techniki pracy twórczej (jak np. heurystyczne,  analityczne, mapowania, analogii), ważne jest również by widział współzależności, czyli miał widzenie i podejście systemowe.

4. Wystąpienia publiczne

Kompetencje dotyczące wystąpień publicznych potrzebne  są Project Managerowi podczas spotkań, ale także konferencji. Ważne, by potrafił nadać strukturę swoim krótszym i dłuższym wystąpieniom; powinien z łatwością nawiązywać kontakty, przekazywać informacje w sposób jasny i spójny, nie narzucając swoich poglądów uczestnikom, a jednocześnie wywierać na nich wpływ. Kompetencje dotyczące wystąpień publicznych to także umiejętność korzystania z pomocy audiowizualnych.

5. Dobra organizacja pracy swojej i innych

Niewłaściwa organizacja pracy może skutkować niedotrzymywaniem terminów w projekcie, częstym przerzucaniem się od jednej czynności do innej, rozpraszaniem się i przemęczeniem. Dobra organizacja pracy swojej i innych to ukierunkowywanie siebie na wyniki w oparciu o podsianą wiedzę, możliwości i założone cele. Być efektywnym oznacza optymalnie wykorzystywać posiadane zasoby w danym ograniczonym czasie. Ważnym więc krokiem w dobrej organizacji (mocno połączonym z zarządzaniem sobą w czasie) jest planowanie, które powinno być realistyczne.  Realistyczne, czyli uwzględniające zasoby, zatem przede wszystkim czas, dostęp do informacji, zasoby materialne - narzędzia, systemy i inne, ale także umiejętności i motywacje. Przy ustalaniu czasu potrzebnego na realizację danego zadania pomocne mogą być notatki o tym (np. Dziennik Doświadczeń), jak długo zajęły nam podobne zadania w przeszłości. Nie tylko ułatwi to prognozowanie, ale także pomoże w ocenie naszej efektywności. Ocena stopnia zbliżania się do celu stanowi bowiem kolejny etap organizacji pracy własnej. Jest ona fazą doskonalenia siebie i przełamywania barier. Monitorowanie postępu pozwoli nam na wypracowanie własnego stylu pracy i poznanie naszych mocnych stron. Osiąganie celu będzie natomiast następowało w sposób bardziej świadomy.

6. Zarządzanie relacjami  

Zarządzanie relacjami to przede wszystkim zarządzanie relacjami z interesariuszami, którymi również są nasi współpracownicy w projekcie. Oczywiście Project Manager nie zarządza wszystkimi relacjami z interesariuszami w projekcie, ale pośrednio lub bezpośrednio na wiele relacji ma wpływ. Odpowiednie zarządzanie relacjami z interesariuszami może przynieść projektowi wymierne korzyści – od minimalizowania ryzyk związanych opóźnieniami w realizacji zadań, po pomysły na innowacje danych działań, rozwiązań (w obrębie zakresu działań PM). W zależności od wielkości projektu, jego charakteru i zidentyfikowanych interesariuszy, zarządzanie relacjami z nimi może przybrać formy różniące się stopniem sformalizowania, czy intensyfikacji. Niezależnie jednak od tego, w jaki sposób PM będzie komunikował się ze swoimi interesariuszami, pierwszym etapem zarządzania relacjami z nimi powinna być ich prawidłowa identyfikacja. Działanie to można przeprowadzić poprzez „zmapowanie” swoich interesariuszy, a następnie przyporządkowanie im po jednej z dwóch wartości. Każda z osób (lub firm, organizacji) będących interesariuszami projektu powinna, więc mieć przypisaną po jednej z dwóch wartości: wielkość wpływu na projekt i stopień zainteresowania działaniami w projekcie. Następnie, w celu lepszego zwizualizowania tego podziału, wszystkich interesariuszy umieścić można na wykresie, którego dwie osie odpowiadają dwóm wymienionym wcześniej wartościom. Po diagnozie sytuacji dotyczących relacji następnie warto zastanowić się i wybrać sposób wpływania i oddziaływania na poszczególnych interesariuszy.

7. Prowadzenie prezentacji i spotkań

Kompetencje bardzo podobne do tych, wymienionych w punkcie dotyczącym kompetencji związanych z wystąpieniami publicznymi. Profesjonalnie prowadzona prezentacja czy spotkanie to element budowania i zarządzania relacjami z klientem, zespołem projektowym i innymi interesariuszami. Odnajdziemy tu elementy miękkiego wywierania wpływu oraz wiele innych narzędzi wpływających na skuteczność naszych działań biznesowych. Do szczególnych kompetencji, którymi dobrze by charakteryzował się Project Manager, warto zaliczyć: umiejętność analizy i diagnozy potrzeb odbiorców prezentacji czy spotkania, w oparciu o  wybór optymalnej metody prezentacji (pryzmat celu), znajomość zasad wywierania wpływu, znajomość technik komunikacyjnych, w tym przemawiania; zasad pracy z audytorium (zasad prowadzenia dialogu z uczestnikami prezentacji, spotkań; metod reagowania na zakłócenia; świadomość i umiejętność kontroli emocji swoich i grupy; elastyczność i zdolności improwizacji). 

8. Rozwiązywanie konfliktów 

Konflikty i kryzysy – warto by widzieć w nich szanse, a nie zagrożenia. Zespół projektowy to osoby posiadające różne cechy charakteru oraz doświadczenie. Wzajemnie się uzupełniają, często jednak różnice charakteru i zdań są źródłem nieporozumień oraz spięć. Rolą PM-a jest zarządzanie konfliktem w taki sposób, aby wspólnie znaleźć najlepsze rozwiązanie dla wszystkich stron. Wymaga to od kierownika projektu obiektywnej oceny sytuacji, określenia przyczyn konfliktu, skutków wpływających na dalszą realizację projektu oraz nie poddawania się złym emocjom pojawiającym się w takich sytuacjach.

9. Etyka, dobre maniery

To oczywiście bardzo ważne kompetencje, na które bardzo silny nacisk kładzie też IPMA. Warto zapoznać się i stosować "Kodeks etyczny kierownika projektu IPMA Polska".  Z własnej praktyki pracy projektowej, z różnymi zespołami zadaniowymi, gdy znajdowałam się w różnych trudnych sytuacjach to "powrót do korzeni", czyli do sytemu wartości wyznawanych przez siebie, ale i zespół pomagał wypracować rozwiązania, konsensus. Dobre maniery pomagają zjednać ludzi poprzez traktowanie ich w sposób kulturalny i z szacunkiem przynależnym każdemu.

10. Dynamizm działania

Definicja, którą możemy spotkać w słowniku języka polskiego, wskazuje na dwa aspekty dynamizmu działania, którymi z mojej praktyki powinien charakteryzować się Project Manager:  energia, zdolność, prężność w działaniu, ruchliwość, dynamiczność, dynamika. Tutaj warto być osobą, która podejmuje decyzje w obrębie przypisanych kompetencji, nie nadmiernie odwlekając je z jednej strony, by dotrzymywać terminów; z drugiej,by nie stracić energii zespołu projektowego. Dynamizm działania manifestuje się więc i w procesie zarządzania i w komunikacji werbalnej i niewerbalnej, czyli umiejętności "porwania" za sobą zespołu, wywarcia wpływu. Warto oczywiście pamiętać, że w zespole będziemy mieć różne charaktery, osobowości i temperamenty, do których warto dynamizm swojego zachowania dopasować, by niektórych osób zbyt dynamicznym zachowaniem nie przytłoczyć.
Bardzo ważnym aspektem dynamizmu działania jest  pogląd zakładający wewnętrzną aktywność, zmienność. Tutaj warto pamiętać o ciągłej zmianie i doskonaleniu się Project Managera, a także gotowości do elastyczności i dopasowywania się do zmian wewnątrz i na zewnątrz projektu.

11. Komunikatywność

Komunikacja, która może budowanie relacje. Skuteczna komunikacja jest niezbędna dla sukcesu realizacji projektu. Dotyczy nie tylko formy ustnej czy pisemnej, to również spotkania, konferencje czy wymiana raportów. Project Manager powinien z łatwością nawiązywać kontakty, przekazywać informacje w sposób jasny i spójny, nie narzucając swoich poglądów członkom zespołu projektowego wówczas, gdy warto raczej wypracować rozwiązania wspólnie. To również umiejętność słuchania, mowa ciała czy zachowanie poufności informacji. To także umiejętność dobierania takich słów i sposobu ich komunikowania by skutecznie wywierać wpływ.

12. Elastyczność

O elastyczności wspomniałam przy punkcie dotyczącym dynamizmu działania. Z mojego doświadczenia jest to jeden z kluczowych czynników skutecznego działania, zwłaszcza w zmiennym i nie do końca przewidywalnym  środowisku projektowym oraz wszędzie tam, gdzie zarządzamy i współpracujemy z ludźmi. 

13. Motywowanie

Motywowanie, czyli „proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego”.(A. Kozdrój, 1990). Jeżeli Project Manger ma motywować, czyli świadomie oddziaływać, to kompetencje, które powinien posiadać, m.in. dotyczą samoświadomości swoich motywów i sposobu swojego oddziaływania na innych, znajomości teorii i technik motywowania, zwłaszcza pozafinansowego oraz umiejętności komunikacyjnych (wracamy do nich po raz kolejny) w celu nie tylko komunikowania w sposób motywujący innych, ale też w celu odpowiedniego zdiagnozowania motywatorów swoich współpracowników, członków zespołu projektowego i innych interesariuszy.

14. Praca zespołowa

Umiejętność pracy zespołowej jest jedną z kluczowych kompetencji, jeśli myślimy o zarządzaniu projektami. Praca zespołowa stanowi podstawową, a zarazem wyższą formę organizacji procesów pracy. Pracę zespołową cechuje przede wszystkim współdziałanie wykonawców - współpraca, udzielanie sobie pomocy, pełnienie różnych funkcji, ról grupowych i zbiorowa odpowiedzialność za wyniki pracy. Staje się koniecznością w projekcie, gdzie mamy do czynienia ze współzależnością. 

Myślę, że warto, by PM pamiętał, że zespoły projektowe są często powiązane z wdrażaniem zmian. Chociaż zmiana może stanowić racje bytu dla wielu zespołów, nie znaczy to, że członkowie takich zespołów posiadają możliwości poradzenia sobie ze zmianą inne niż ktokolwiek z nas. W związku z czym PM może spotkać się, i często spotyka, z dodatkowymi trudnościami, które wymagają bardzo dużego opanowania, cierpliwości, rozumienia emocji swoich i zespołu - kompetencji związanych z inteligencją emocjonalną.

15. Delegacja zadań

Delegowanie zadań to jedno z najważniejszych narzędzi, którym dysponuje Project Manager. Nieumiejętne jego wykorzystywanie prowadzi do spadku efektywności całego zespołu, a przede wszystkim zmusza jego samego do wytężonej pracy.

Delegowanie zadań to zapraszanie członków zespołu do współodpowiedzialności za projekt.  Ten, kto tego nie potrafi, zawsze będzie spóźniony, a jego zespół projektowy nigdy nie dojrzeje do samodzielnej pracy. Doprowadzić to może do tego, że na każdym kroku będą się oglądać na PM-a. Prędzej czy później będą się pytać o wszystko, przez co oduczą się samodzielnego myślenia. Oczywiście taki PM będzie się czuł niezbędny.  Aby skutecznie zarządzać zespołem projektowym i wykorzystywać w pełni jego potencjał, PM musi umiejętnie delegować zadania. 

Kompetencje PM-a dotyczące delegowania zadań dotyczą: 

• Umiejętności wybrania spośród zespołu osób najbardziej kompetentnych, które w przyszłości będą odpowiedzialne za wykonanie danego zadania;
• Umiejętności przekazania i wytłumaczenia członkowi zespołu, na czym polega zadanie i jakie są jego cele (po raz kolejny wracamy w ten sposób do kompetencji komunikacyjnych);
• Umiejętności dokładnego określenia zakresu samodzielności decyzji, które może podejmować pracownik oraz tych, które są mu z góry narzucone (np. budżet);
• Następnie umiejętności poinformowania innych o przekazaniu upoważnień danemu członkowi zespołu projektowego, a w szczególności osobom, którymi będzie zarządzał lub, których będzie to dotyczyło;
• Umiejętności adekwatnej kontroli zleconego zadania;
• Umiejętności udzielania adekwatnego wsparcia oddelegowanemu członkowi zespołu;
• Umiejętności adekwatnego doboru narzędzi motywacyjnych, w tym przypadku nagrody za wykonanie zadania. 

16. Odporność na stres

Kompetencje PM-a w tym zakresie dotyczą przede wszystkim znowu samoświadomości, czyli świadomości tego, co się ze mną dzieje, zwłaszcza na poziomie emocji oraz tego, co dzieje się z zespołem projektowym (a więc kompetencji dotyczących inteligencji emocjonalnej), ale także wiedzy i umiejętności dotyczącej technik i metod radzenia sobie ze stresem.

„Zarządzanie projektami, choć jest zajęciem prestiżowym, to wymagającym, gdyż konieczne są bardzo zróżnicowane, unikatowe kwalifikacje. Kierownik projektu musi sprawnie poruszać się w zagadnieniach twardych np. tworzeniu harmonogramów, planowaniu, analizach ryzyka, posługiwaniu się narzędziami wspomagającymi zarządzanie projektami, zrozumieniu materii merytorycznej projektu oraz ekonomicznych, np. budżetowaniu. Musi posiadać liczne umiejętności miękkie takie, jak motywowanie, przewodzenie grupom pracowników, rozwiązywanie konfliktów, komunikacja. Do tego nie może unikać projektowej biurokracji, gdyż jest jej w tej pracy sporo - raportowanie do udziałowców, komunikacja z zaangażowanymi w projekt osobami, nadzorowanie obiegu dokumentów. Umiejętność połączenia tych różnych kompetencji to właśnie sztuka zarządzania projektami. Każdy wybitny PM ma swój unikatowy styl działania” - tłumaczy Krzysztof Krzyżanowski, członek zarządu IPMA Polska.