Pytanie postawione w sposób bardzo ogólny. Do pytania opisującego konkretną sytuację, konkretny przypadek można podpowiedzieć konkretne rozwiązanie, na pytanie ogólne mogę ogólnie podzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem.

Nie ma bowiem jakiegoś uniwersalnego sposobu na rozwiązanie bądź uniknięcie konfliktu. Ludzie, sytuacje, zespoły, konflikty są różne, dlatego też środki, które się podejmuje są różne.

Poza tym, przywiązanie do jednej „złotej” metody radzenia sobie z konfliktami może skutkować ograniczeniem „widzenia”, i choć pewne usystematyzowanie podejścia do konfliktu jest potrzebne to możemy wpaść w ograniczenie elastyczności i kurczowe trzymanie się swoich nawykowych i „sprawdzonych” zachowań.

Trzy możliwe rezultaty

Zastanawiając się, czy należy obawiać się konfliktów, warto zauważyć, że są trzy możliwe rezultaty konfliktu w zespole:

• Zespół może wyjść z konfliktu wzmocniony
• Zespół może kontynuować wzajemną niechęć
• Zespół może się rozpaść lub trzeba będzie wyeliminować niektórych członków zespołu (choć wówczas można zaryzykować stwierdzenie, że pozostały zespół zostanie wzmocniony – „uleczony”

Zanim przejdę do sprawdzonych przeze mnie narzędzi pomocnych w analizie konfliktu i konstruktywnym przejściu przez konflikt chcę jeszcze wspomnieć o często towarzyszącej kierownikom projektów obawie przed konfliktami, którą Patric Lencioni w swojej koncepcji „5 Dysfunkcji Pracy Zespołowej” określił jako drugą, po braku zaufania, dysfunkcję. Unika się konfliktu z braku zaufania do pozostałych członków zespołu, z braku zaufania do Project Managera, i podczas gdy panuje pozorna harmonia w rzeczywistości ludzie boją się emocjonalnej debaty i konsekwencji za to co powiedzieli. W związku z tym nie chcą się wychylać, na powierzchni wszystko wygląda dobrze, w zespole unika się trudnych tematów, zaczyna się tolerowanie łamania zasad przez współpracowników, spotkania stają się nudne i nieefektywne ponieważ panuje przekonanie, że i tak nic się nie zmieni.

Podczas, gdy celem konstruktywnego konfliktu jest znalezienie jak najlepszego rozwiązania w jak najkrótszym czasie, znalezienie i omówienie różnych punktów widzenia, które naświetlą sytuację z różnej perspektywy, po takim konflikcie nie ma poczucia urazy, krzywdy tylko gotowość do zajęcia się następną sprawą.

Ten sposób myślenia o konfliktach - nie unikania ich a nawet do nich dążenia wymaga zarówno od członków zespółu jak i przede wszystkim Project Manager psychicznej dojrzałości. Dojrzałość zespołu do prawdziwej, konstruktywnej wymiany – konfliktów budujemy poprzez: jasne ustalenie i zakontraktowanie się na zasady obowiązujące w zespole, zasady dotyczące współpracy, np. każdy pomysł jest dobry, ważny, nie krytykujemy osób. Należy ćwiczyć udzielanie i przyjmowanie informacji zwrotnej, tworzyć bezpieczne warunki do gorących dyskusji. Rolą Kierownika Zespołu jest więc budowanie zaufania, inicjowanie wzajemnych informacji zwrotnych, poruszanie trudnych tematów, szanowanie i poddawanie dyskusji kontrowersyjnych tematów, rozmawianie o problemach i nie pozwalanie na ataki personalne. Wówczas nie musimy obawiać się destrukcyjnych konfliktów bo negatywna energia znajduje ujście w realnej wymianie pomiędzy członkami zespołu, a różne „wiszące w powietrzu i zatruwające” tematy są otwarcie omawiane.

Analiza konfliktu:

Analiza konfliktu jest niezaprzeczalnie najważniejszą częścią całej pracy związanej z rozwiązywaniem konfliktów – daje podstawę do dalszych działań.

Jeśli konflikt destrukcyjny się pojawi w zespole czasami napięcie emocjonalne jest tak silne, że ciężko jest stronom zdobyć się na logiczne i racjonalne myślenie.

Zanim zacznie się przeciwdziałać takiemu konfliktowi, musimy wiedzieć jakie cele nam przyświecają i jakie kroki zamierzamy podjąć. Te działania składają się na analizę konfliktu.

Czasami zdarza się, że rzetelnie przeprowadzona analiza konfliktu powoduje, iż niepotrzebne są już inne działania.

Trzy cele analizy konfliktu:

• zebranie jak największej ilości informacji

• pomoc stronom w odnalezieniu wyjścia z tej trudnej dla nich sytuacji

• umożliwienie stronom spojrzenia na to co się między nimi stało ze strony trzeciej osoby.

Powzięcie decyzji o ingerencji w konflikt

Samemu należy zdecydować, czy konflikt wymaga naszej interwencji, czy jest szansa na rozwiązanie bez naszej interwencji – na pewno wymagana jest interwencja Project Managera, gdy realizacja celu czy zadania jest zagrożona.

Nieważne kto i dlaczego zaczął?

Jednym z bardziej powszechnych błędów przy okazji ingerowania w konflikt jest usilne dążenie do ustalenia, co wywołało wrzenie albo jeszcze lepiej kto zaczął i kto jest w związku z tym winny.

Oczywiście ważna jest znajomość tego faktu, choć bardziej istotna raczej dla samych stron konfliktu niż dla osoby starającej się rozwiązać konflikt, tym bardziej, że prawdopodobieństwo dowiedzenia się pełnej prawdy jest raczej niewielkie.

1. Rzadko istnieje tylko jeden powód powstania konfliktu. Jest ich kilka.
2. Po jakimś czasie trudno dokładnie ustalić, co konkretnie spowodowało konflikt. Skłóceni członkowie zespołu albo nie chcą, albo nie potrafią przedstawić prawdziwych faktów.

Z moich doświadczeń nie należy się tym zbytnio martwić, gdyż nie jest to aż tak istotne.

Co warto przeanalizować – dowiedzieć się:

1. Najważniejsze pytanie do ustalenia to: dlaczego konflikt nadal trwa? Co się takiego dzieje, stało, że konflikt nadal trwa?
2. Zidentyfikuj strony konfliktu – kto jest zaangażowany w konflikt? Jakie stworzyły się koalicje? Kto jest fundamentem konfliktu?
3. Jak obecnie przedstawia się sytuacja?
4. Co utrudnia znalezienie sensownego rozwiązania?

Plan działania:

     1. Wyznacz bardzo konkretny cel: NIE – „strony mają przestać się kłócić” .   

                     TYLKO: „Strony konfliktu mają usiąść obok siebie i przedyskutować tygodniowy harmonogram”.

          Warto tu wspomnieć, że należy mieć świadomość, że najprawdopodobniej nie osiągnie się następujących celów:

         - wszystko będzie tak jak dawniej,.

                   - strony konfliktu staną się najlepszymi przyjaciółmi.

     2. Porozmawiaj ze stronami konfliktu

o ich odczuciach i punktach widzenia odnośnie sporu.

     3. Przedstaw stronom cel

, do którego dążycie (patrz pkt. 1).

Zaakceptowanie przez strony celu

jest warunkiem możliwości    rozwiązania sytuacji konfliktowej. 

    W innej sytuacji strona nieakceptująca celu będzie robić działania pozorne, tylko tyle ile się od niej na dany moment wymaga by uniknąć    dla siebie negatywnych konsekwencji, bez zaangażowania, rzeczywistych działań na rzecz rozwiązania trudnej sytuacji. Takie postepowanie może oczywiście doprowadzić próbę rozwiązania konfliktu do niepowodzenia. Dlatego krytycznymi aspektami jest tu angażowanie stron nawet w wypracowanie celu, a przede wszystkim doskonałe kompetencje komunikacyjne i interpersonalne osoby rozwiązującej konflikt.

      4. Informuj strony konfliktu

Otwarcie i klarownie mów co zamierzasz zrobić i dlaczego?

Staraj się wykorzystywać wszystkie okazje ku temu, aby pokazać i utwierdzić strony w przekonaniu, ze

nie interesuje cię ani kto zaczął, ani kto ma rację

(koncentracja na tych aspektach sprawia, że strony zaczynają sobie udowadniać rację, wyższość i konflikt staje się coraz trudniejszy psychologicznie, emocjonalnie i w związku z tym eskaluje). Strony muszą wiedzieć, że Twoim priorytetem jest znalezienie rozwiązania dla tej sytuacji, czyli

patrzysz: co zrobić teraz i na przyszłość!

• Indywidualne rozmowy ze stronami    

          - zbierz opis konfliktu każdej ze stron

         - ustal jaki jest to etap konfliktu (przydatne narzędzia to np.: „Koło konfliktów według Ch. Moore’a”. Lub „Zachowania podczas konfliktu –    reguła eskalacji”)

        - Twoim podstawowym obowiązkiem jest ostudzenie emocji stron.

       - Rozpoznanie czynników konfliktogennych – zbyt łatwo i zbyt szybko strony stwierdzają, że to charakter i cechy osobowościowe drugiej strony są przyczyną zaistniałej sytuacji. Takie myślenie usprawiedliwia, że „z tym nic się nie da zrobić…”. Dobrym narzędziem do analizy czynników konfliktogennych jest znowu klasyczne „Koło Moor’a”. Lub opis na kartkach samych faktów – co się wydarzyło, bez jakichkolwiek nazwisk.

       - Rozpoznanie strategii rozwiązywania konfliktu każdej ze stron

         Strategie wskazują co należy zrobić. Możesz dowiedzieć się o strategii stron można zadać pytania:

         Co chiałabyś/chciałbyś, żeby się teraz wydarzyło?

         Jak chciał(a)byś, żeby cała sytuacja się zakończyła?

        Jak, twoim zdaniem, powinien zostać rozwiązany problem?

 Niemal wszystkie zakończone sukcesem konflikty opierałam na nakłanianiu stron do współpracy, lub tworzeniu sytuacji, w których musiały ze sobą za moment współpracować by zrealizować zadanie.

      - stopień zaangażowania / motywacji – warto jest rozpoznać jaki jest stopień motywacji i zaangażowania pracowników w sukces zadania, które   przed nimi stoi. Bo może którejś ze stron wcale nie zależy na rozwiązaniu konfliktu, a jego podtrzymywanie jest dobrym argumentem by nie realizować postawionych przed stroną zadań.

    Aby to sprawdzić, można np. zapytać co jest w stanie poświęcić, z czego zrezygnować, na jakie ustępstwa pójść by został zakopany  topór wojenny i zadanie było wreszcie realizowane? – Co jesteś w stanie zrobić, aby doprowadzić do zakończenia sporu?

       - przedstaw stronom skutki porażki, to bardzo często skutkuje i otrzeźwia „zapalone” głowy.

• Podsumuj wyniki rozmów

        Przeanalizuj i przedstaw czego się do tej pory dowiedziałeś / dowiedziałaś z uporządkowaniem i usystematyzowaniem wszystkich zebranych     faktów.

        Strony zobaczą jak osoba nie zaangażowana bezpośrednio w konflikt odbiera konflikt, co może pokazać nową perspektywę stronom

• Przygotuj / przygotujcie plan działania jako środek zaradczy również na przyszłość

         - co zamierzasz zrobić

         - w jakiej kolejności

         - cel działania podzielony na mniejsze cele cząstkowe z przypisanymi osobami odpowiedzialnymi.

KONSEKWENTNIE DOPILNUJ WDROŻENIA!