Często w organizacjach istnieje potrzeba realizacji wielu projektów, jednak brakuje na to funduszy. W jaki sposób podjąć decyzję, które projekty powinny być realizowane w pierwszej kolejności - te, które są droższe i dłuższe, ale przynoszą większe korzyści, czy te, które są krótsze i mniej ryzykowne, ale za to mniej rentowne? Czy są jakieś metody oceny?
Priorytetyzacja i optymalizacja portfela projektów i/lub programów jest ważną techniką zalecaną do stosowania w organizacjach realizujących większą ilość zmian biznesowych. Jej celem jest nadanie - w drodze dyskusji - kategorii lub rangi programom i projektom portfela, w oparciu o uzgodnione jednostki miary takie jak: zgodność ze strategią, ryzyko, złożoność, korzyści biznesowe, koszty, wpływ na zysk i stratę oraz zwrot z inwestycji.
Powyższe wskazuje, że po pierwsze nie ma jednego schematu nadawania priorytetów w organizacji i każda firma będzie do tego podchodzić w sposób indywidualny, a po drugie decyzja o kategoriach przyjętych do priorytetyzacji powinna zapaść w drodze dyskusji (często warsztatów facylitowanych przez specjalistów) oraz na szczeblu wyższego kierownictwa (czasami jest to tzw. Grupa Zarządzania Strategicznego Portfela).
Działania decyzyjne i analityczne przy priorytetyzacji wspiera niejednokrotnie Biuro Portfela Organizacji (mówią o tym modele P3O - Portfolio, Programm and Project Management Office).
Tyle o ogólnych zasadach. Natomiast jeśli chodzi o przykładowe kategorie priorytetyzacji, to dość często portfel projektów/programów optymalizowany jest na podstawie ryzyka, wymaganego wysiłku i zgodności czynnika inwestycji (investment driver) ze strategią przedsiębiorstwa. Waga priorytetu czynnika inwestycji powinna być określana przez P3O (warsztaty P3O z top managementem). Jak widać więc, zgodność z celami strategicznymi jest chyba najistotniejsza. Niestety częstym zjawiskiem są rozbieżności pomiędzy priorytetami celów strategicznych i bieżącymi inwestycjami w programy i projekty. Wydaje się więc, że zestawienie ryzyka oraz wartości strategicznej z kosztami projektów pozwoli organizacji na precyzyjne ustalenie priorytetów.
Oczywiście należy pamiętać o tym, że skład (wraz z priorytetami) portfela powinien podlegać stałej analizie i aktualizacji (np. raz na kwartał). Na pewno też lepsza priorytetyzacja inwestycji organizacji koreluje z dojrzałością projektową firmy. Dlatego coraz częściej zachęcamy naszych klientów jako konsultanci do zbadania swojej dojrzałości projektowej, a następnie określenia ścieżki rozwoju, która m.in. przyczyni się do precyzyjnej optymalizacji portfela projektów.
