Często do projektu oddelegowane zostają zasoby, które pomimo merytorycznej wiedzy nie mają umocowania. W jaki sposób wymusić na kliencie przekazanie decyzji na niższy poziom, kiedy niemożliwe jest zaangażowanie managerów? Czy wystarczy szukać liderów i podsuwać ich do zespołów jako osoby decyzyjne, czy jednak zmusić do działania managera? Czy ambasador biznesowy może być liderem zespołu, aby zwiększyć jego odpowiedzialność za obszar, a tym samym zwiększyć zaangażowanie?
Zaangażowanie biznesu w projekt Agile powinno być przedyskutowane, uświadomione i zaplanowane przed rozpoczęciem realizacji. Biznes powinien być świadomy oczekiwanego poziomu zaangażowania - to zadanie KP w fazie planowania (Podstaw).
Sugestia/pomysł, by Ambasadora uczynić Liderem Zespołu jest zbyt ambitna, a przy dostawcy zewnętrznym mało realna.
Niedecyzyjny Ambasador powoduje zwiększenie formalizmów, dzięki którym będzie mógł łatwiej eskalować wymagania w celu zatwierdzania. Wzrastają oczekiwania co do szczegółowości i jakości wymagań uzgadnianych wewnątrz zespołu deweloperskiego (ZRR, SDT).
Przy niedecyzyjnym Ambasadorze spada tempo prac, dlatego KP powinien nakłaniać ZRR (SDT) do wcześniejszego analizowania nowych partii wymagań uwzględniając dłuższą ścieżkę decyzyjna.
Gdyby udało się tak skonstruować kontrakt Agile, żeby był jak najbardziej zbliżony do T&M, klient (i Ambasador) byłby pod presją kosztów zależnych bezpośrednio od upływu czasu, a nie od postępu prac. Nic tak nie mobilizuje, jak faktury płacone "za nic".
W przypadku projektów wewnętrznych (dostawca wewnętrzny), uświadomieni wykonawcy (zwykle IT) powinni "ewangelizować" swoich klientów wewnętrznych np. poprzez "fundowanie" kluczowym decydentom szkoleń z podejścia Agile.
Przejmowanie przez IT (dostawca) roli klienta i odpowiedzialności za poprawność biznesową rozwiązania, osłabia podejście Agile, alienuje klienta i naraża projekt na marnowanie czasu.
