Dlaczego projekty tak często się nie udają? Jak zwiększyć szansę powodzenia projektu?
Dlaczego projekty tak często się nie udają? Jak zwiększyć szansę powodzenia projektu?
Myślę, że na pewno jeśli zespół składa się z etatowych pracowników, to przyczyną porażki może być niedostateczna motywacja. Jeśli zlecamy zespołowi projekt, to każdy, kto będzie nad nim pracował, musi, coś z tego mieć. A profity mogą być różne - od rozwinięcia umiejętności podczas pracy nad ciekawym (dla członka zespołu) obszarem, przez proporcjonalne do przedsięwzięcia wynagrodzenie, po nawet mile spędzony czas z resztą ekipy projektowej, jeśli takowy oczywiście jest zgrany. Sam pracowałem w kilku grupach zadaniowych i tak po prostu jest, że jeśli ktoś za moją pracę ma "spić śmietankę", sam nie mając nic z tego (boli sama świadomość takiego faktu), to nikt nie wykrzesze z siebie więcej niż wymagane minimum, nie mówiąc już o kreatywności, a te dwie rzeczy są niezbędne, żeby cokolwiek mogło powstać.:)
Zachęcam do zapoznania się z raportem dotyczącym czynników sukcesu/porażki projektu, przygotowanym przez Standish Group (2014):
Moim zdaniem sporym problemem jest robienie super PR'u wokół bardzo wątpliwych sukcesów. Tylko w ten sposób najszybciej demotywuje się "szeregowych" pracowników i zniechęca się ich. Najważniejsza jest naprawdę dobra komunikacja. Często wydaje mi się, że standardowe zebrania tzw spędy członków zespołów powodują usztywnienie w wykazywaniu prawdziwych problemów. Jedni ukrywają bo nie chcą zaszkodzić swoim kolegom z innych departamentów/działów firmy, inni boja się wychylić bo być może Project Manager lub inwestor (często szef firmy)jest "zamordystą".
Tu nie ma złotego środka, trzeba z każdym członkiem komitetu i zespołu komunikować się poza oficjalnymi spotkaniami, najlepiej na nie formalnych spotkaniach (np kawa, papieros, wyjazd, może czasem knajpa). Najważniejsze jednak jest to aby nie klepać tego co się usłyszy w nieoficjalnych rozmowach na forum publicznym, ani do zarządu - problem przedstawiamy ogólnikowo - nigdy nie personalnie.
Ważne też aby zarząd słuchał rad Project Managera - ufając mu że korzystając z nieformalnych/nie oficjalnych kanałów komunikacji wie co robi i nie zawali projektu.
Brak bieżącego powracania do celu projektu i zbytnia koncentracja na tym co wdrażamy (określony system), a nie po co (np. automatyzacja wybranych procesów).
Witam.
Z mojego doświadczenia wynika nieco odmienna opinia w stosunku do przedstawionego pytania - pracując w branży farmaceutycznej, w dziale realizacji inwestycji, nie mam możliwości na niepowodzenie projektu - mam za to miejsce na błąd.
Pierwsze pytanie jakie sobie zadałem po przeczytaniu wątku - jak zdefiniujemy sobie słowo "porażka". Wszyscy próbujemy się odnosić do jakichś reguł, ale dla każdego z nas będzie to inny parametr i to zależny od aktualnej sytuacji. Patrząc inaczej: Dla każdego kierownika projektu sukces będzie czym innym, i tylko od środowiska, w którym on pracuje, zależy w jaki sposób rezultaty projektu będą postrzegane. Wyposażani jesteśmy w różne narzędzia, ale nie zwalniają nas one z obowiązku myślenia - odnośmy każdy projekt do konkretnej sytuacji, a wtedy najłatwiej będzie określić warunki sukcesu projektu.
Powracając do początku wypowiedzi, nałożyłem na siebie limit - mój projekt musi zostać zrealizowany - i w takiej koncepcji postaram się odpowiedzieć na pytanie Mikołaja. Dla mnie porażka, głównie, oznacza opóźnienie w realizacji projektu, lub przekroczenie założonego budżetu, i jakby się nad tym głębiej zastanowić, będzie to dotyczyło większości prowadzonych inwestycji (niezależnie od branży czy zakresu). W większości przypadków, które mnie spotykały znaczny wpływ zarówno na budżet jak i harmonogram projektu miały:
Bardzo istotny wpływ na przebieg samego projektu ma odpowiedni timing, spotykam się często z sytuacjami, kiedy zbyt późno zainicjowany projekt, nie ma zbyt dużych szans na realizacje w założonym terminie. I mimo kluczowej wiedzy kadry managerskiej, która mogłaby przekazać informację o konieczności przeprowadzenia projektu wcześniej, jesteśmy zmuszeni do rezygnacji z części zakresu, czy jakości lub zwiększenia nakładów w celu jak najszybszej realizacji. W takich sytuacjach zwykły błąd ludzki ma znaczący wpływ na realizację.
Przy prowadzeniu projektów kluczowe znaczenie ma doświadczenie kierownika projektu - dopasowanie do konkretnej potrzeby w realizacji. To ile popełnił w swoim życiu błędów i ile wyciągnął ze swoich pomyłek błędów (tzw Lessons Learned) stanowi o tym czy będzie umiał projekt przekuć w sukces. Ilość narzędzi i stopień zaawansowania w ich użytkowaniu, dostępność zasobów, czy chociażby wsparcie przełożonych zazwyczaj ma kluczowe znaczenie.
Ciężko jednak jest określić reguły dla wszystkich branż, każda jest specyficzna i dlatego często są tworzone narzędzia specjalnie pod kątem specjalizacji rozwiązań i szkolenia kierowane do określonych grup. Jednak jedno jest pewne wraz z pracą zdobywamy wiedzę i doświadczenie, które bardzo nam pomagają w realizacji kolejnych zadań.
Pozdrawiam.