Każda zmiana wiąże się z pewną niepewnością, czymś nowym, oporem. Tak samo jest podczas zmiany podejścia do zarządzania. W ludziach narasta opór i chęć bojkotowania nowego. Jednak zmiana jest czymś nieuchronnym i wiadomo, że pomimo oporu i tak nadejdzie. W tym video usłyszysz z czym mierzyła się jedna z dużych platform sprzedażowych podczas transformacji w podejściu do zarządzania projektami.

TRANSKRYPCJA

Cześć, nazywam się Justyna Broniecka, jestem jednym z trenerów Altkom Akademii. Zajmuję się realizacją projektów zwinnych, tradycyjnych, czy też szkoleń w ramach metodyk zwinnych i tradycyjnych, a dzisiaj chcę opowiedzieć o tym w jaki sposób została wdrażana metodyka PRINCE2 Agile w jednej z firm, która ma międzynarodową platformę sprzedażową. Chcę opowiedzieć o tym jakie miała problemy, na czym się chciała skupić, dlaczego właściwie chciała to zrobić. No i oczywiście gdzie były opory ze strony ludzi.

Na problemy – PRINCE2 Agile?

Zacznijmy od tego, ze taka platforma sprzedażowa przeciętnej osobie kojarzy się z pracą projektową; wydaje nam się, że tam się ciągle realizuje projekty. Prawda jest taka, że gdybyśmy mieli mówić o platformach sprzedażowych, dla przykładu AliExpress czy też w Polsce chociażby Allegro czy Olx, to są duże platformy sprzedażowe, no i teraz bardzo często, pomimo tego, że ta platforma pracuje operacyjnie, to cały czas ulepszamy pewne rzeczy, wprowadzamy nowe funkcjonalności. Na przykład zmiany w płatnościach, nowe funkcjonalności dla użytkowników czy dla sprzedawców, nowe opcje dostawy. Ostatnio mieliśmy w Polsce akcję RODO i to wprowadziło gigantyczną potrzebę zmian regulaminów, zmian prawnych, systemy raportowania czy ostatecznie zmiana, unowocześnienie interfejsu użytkownika. To wszystko zwykle jest realizowane za pomocą różnego rodzaju projektów. Jeszcze około 10-15 lat temu te platformy sprzedażowe były nieco mniejsze, ale już istniały i tymi projektami zarządzano w sposób tradycyjny. Oczywiście dzisiaj zastąpiły je metodyki zwinne, natomiast okazuje się, że te metodyki zwinne nie do końca spełniają potrzeby tych organizacji, dlatego, że okazuje się, że dosyć dużo za to płacą, okazuje się, że zespoły mają problem z samoorganizacją, dlatego, że metodyki zwinne zakładają, że ludzie, którzy pracują są zmotywowani, odpowiedzialni, umocowani. Niestety w rzeczywistości bywa różnie; bardzo często po iluś tam latach pracy ludzie stają się wypaleni, mniej zmotywowani, robią wolniej, nie robią dokładniej i okazuje się, że dostarczanie rozwiązań w takiej formie jest dosyć drogie. Pytanie skąd wynikła ta potrzeba – przede wszystkim z opóźnień. To, że zakresy były na siłę rozpisywane, to, że wymagano od tych ludzi żeby podali zakres gdzieś tam na początku, to jest związane z kontrolą budżetu no bo jeżeli na siłę rozpisujemy zakres to też na siłę rozpisujemy budżet. No i że wprowadzaliśmy dużo zmian, te zmiany powodowały ileś tam zatwierdzeń no i ten zakres się nie bardzo poruszał. No i oczywiście też problemy z komunikacją – ludzie niekoniecznie chcieli ze sobą jakoś tam współpracować, nie zawsze mogliśmy liczyć na to, że byli otwarci, transparentni i uczciwi. No i postanowiono, że spróbujemy wprowadzić hybrydę czyli PRINCE2 Agile. Taka hybryda miała z jednej strony zaspokoić potrzeby biznesu, z drugiej strony wydawać by się mogło, że zespoły będą pod większą kontrolą, będzie się od nich więcej wymagało, w związku z tym projekty będą się mniej rozjeżdżały pod kątem budżetu, czasu i zakresu.

Nikt nie lubi zmian, a więc jak je wprowadzać?

Natomiast żeby mówić o zmianie to też warto byłoby sobie przypomnieć jak wygląda w ogóle proces akceptowania zmiany przez człowieka, przez organizację czy przez zespoły. Mamy kilka faz. Pierwszą fazą jest szok, czyli chcemy zrobić zmianę, ale jak to, ale o co chodzi, ale dlaczego? Potem mamy zaprzeczenie, typu nie wierzę, to się nie wydarzy, to nie może się wydarzyć, to tak nie będzie. Potem jest zwykle gniew, czyli jesteśmy źli na to, że musimy odnajdować się w nowej rzeczywistości, później kombinujemy jakby tutaj trochę uczknąć na naszą korzyść, potem mamy depresję, czyli taki kac powdrożeniowy, kac po wprowadzeniu zmiany kiedy nam się wydaje, że nowa rzeczywistość jest beznadziejna, że są błędy w procesach, że ktoś nie pomyślał. Potem mamy akceptację, czyli ok, jest jak jest, no i na końcu mamy pójście naprzód. Decydując się na każdą zmianę w organizacji, w tym przypadku wprowadzenie nowej metody pracy, czyli zmiany starych nawyków, trzeba zrobić to mądrze. Niestety w tej organizacji zostało to zrobione z dnia na dzień, to znaczy mam na myśli to, że, powiedzmy, 30 września ogłoszono, że od 1 września pracujemy w nowej metodzie PRINCE2 Agile. Ludzie byli nieprzygotowani, nie były wprowadzone żadne zmiany, nikt nie był na żadnych szkoleniach, nie były zaprojektowane procesy, nie było ludzi, którzy pomogliby wprowadzić tę zmianę więc skończyło się to dużymi zwolnieniami, sporą rotacją i spowodowało ostatecznie dosyć duże straty dla firmy. Nie chodzi o to, że ta zmiana nie miała być wprowadzana tylko chodziło bardziej o to jak to zostało zrobione. Niestety dział HR z tego co się orientuję nie był za bardzo dopuszczony do tych zmian, a tutaj był bardzo potrzebny, był jednym z interesariuszy projektu, który powinien tą zmianą zarządzić w taki sposób żeby organizacja straciła jak najmniej. No i kiedy mówimy o wdrożeniu zmiany, to powinniśmy zastanowić się co nam może pomóc. Przede wszystkim potrzebujemy tak zwanych agentów zmiany, czy też ambasadorów zmiany, bardzo dużo możecie dowiedzieć się na ten temat z metodyki Change Management. To są ludzie, którzy są o zmianie informowani wcześniej, zgadzają się z nią, widzą jej korzyści i będą później w momencie jej ogłoszenia mówili o tym, że to jest fajne, że tak trzeba, że są korzyści, że warto, że zobaczycie, że będzie dobrze. Więc to są ludzie, którzy są nam potrzebni. Kolejna sprawa to jest czas na reakcję ludzi. Nie możecie oczekiwać, ze z 30 września na 1 października ludzie się przestawią. Oni się będą buntowali, oni będą zaprzeczali, oni się będą targować, oni będą mieli depresję. Tym samym przez dosyć długi okres czasu będziecie mieli gigantyczny spadek efektywności pracy ludzi. Trzeba się liczyć z tym, ze będą tak zwane ofiary; każda zmiana to rewolucja, każda rewolucja ma ofiary. Trzeba się przygotować na to, że będzie rotacja, że ona będzie zwiększona, że wejdą nowi ludzie. Nowi ludzie, którzy wejdą do nowego świata nie będą się już oburzać więc ostatecznie może okazać się, że to wcale nie jest takie złe.

Zmiany – tak, ale z głową. Co może pójść nie tak?

Więc pierwsze wyzwanie jakie było to ułożenie sobie pracy z ludźmi, dlatego, że praca została po prostu źle zaprojektowana. Samo jej wdrożenie zostało źle potraktowane. No i teraz pytanie co się działo później – jak już ludzie ochłonęli i ta zmiana zaczęła funkcjonować, ci ludzie się wymienili, to trwało ponad osiem miesięcy, osiem miesięcy chaosu tylko dlatego, że zmiana na samym początku nie została zbyt dobrze zaprojektowana. Pojawiła się nowa rola, rola Product Ownera. I tutaj na początku były gigantyczne konflikty pomiędzy kierownikami zespołów czy kierownikami projektu a Product Ownerem dlatego, że nikt nie wiedział kto ma większą władzę, kto ma o czym decydować, kto decyduje o czym w którym momencie. Ludzie nie wiedzieli do kogo mają się zgłaszać i rozgrywała się trochę taka nieformalna władza, czyje zdanie jest ważniejsze. Dopiero zewnętrzni konsultanci, którzy ostatecznie stali zatrudnieni, spowodowali, że te role zostały rozdzielone, wytłumaczono kto do kogo z czym, ale to znowu trwało kilka kolejnych miesięcy. Do tej pory w tej organizacji zarządzano przez gwiazdy, dyrektywne zarządzanie, a nagle metodyka PRINCE2 Agile wymaga liderstwa służebnego. No i wiecie, nagle z człowieka, który przysłowiowo stoi nad innymi ludźmi i mówi co mają robić, nagle ma pracować z nimi, ma się z nimi komunikować, ma ich wspierać, ma pokazywać, w którą stronę podążamy, więc wymagało to również zmiany związanej z kulturą organizacyjną. I w tym momencie w tej organizacji zrobiono badanie kultury organizacyjnej, sprawdzono jak jest, zaprojektowano dokąd chcemy dotrzeć no i zostały zaprojektowane zmiany związane ze zmianą kultury organizacyjnej i ponownie wiązało się to z ogromną rotacją ludzi. Kolejna sprawa to zespoły samoorganizujące się. To jest trochę mit, że ludzie sami się ze sobą dogadają co mają zrobić. Jeżeli ktoś chodzi do pracy to jego głównym motywatorem jest chęć zarabiania pieniędzy. Oczywiście jeżeli jest w firmie, w której mu się podoba i pieniędzy zarabia wystarczająco dużo, to on nie będzie myślał o zmianie, ale jeżeli jeszcze sam ma wymyślać co on będzie robił, to dla wielu ludzi jest za dużo. I w tej organizacji po prostu poszliśmy za daleko, okazało się, że nie można od ludzi oczekiwać, że oni wymyślą co mają zrobić. Trzeba im podać jakieś powody, trzeba im powiedzieć dlaczego, trzeba im powiedzieć co. Oni mogą sobie wypracować szczegóły, natomiast muszą wiedzieć co mają robić. W tym momencie zarząd musiał nauczyć się nowego podejścia do zakresu, czyli było wiadomo, że do tej pory jak umawiali się, że coś będzie dostarczone, to było to dostarczone, a w tym momencie wiadomo jaka potrzeba biznesowa będzie zaspokojona, ale nie wiadomo do końca jak będzie wyglądał nowy produkt końcowy. I to było nowe podejście dla zarządu, to też wymagało znowu zmiany mentalnej. I w tym przypadku, w przypadku tej organizacji, mogę powiedzieć, że ta zmiana została przeprowadzona z mojej strony obserwatora chyba najgorzej jak miałam okazję oglądać, dlatego, że popełniono chyba wszystkie możliwe błędy przy procesie wdrażania zmiany. Oczywiście sama metodyka ostatecznie dzisiaj funkcjonuje, ludzie się bardzo mocno wymienili i ostatecznie okazało się to być lepsze w pracy operacyjnej, tyle tylko, że organizacja poniosła gigantyczny koszt. Koszt w postaci straty bardzo dobrych ludzi z czym wiąże się utrata wiedzy i doświadczenia tych osób, dosyć kiepską renomą pracodawcy na rynku więc koszt wprowadzenia tej zmiany był ogromny.

Zmiany – trudne, ale wykonalne.

No i dochodząc do tego jak to wygląda – oczywiście zmiana to opór i tego trzeba być zawsze pewnym. Wielu ludzi deklaruje, że lubi zmiany, a kiedy mają kupić chleb w innym sklepie albo kiedy okaże się, że tramwaj objeżdża rondo w inną stronę, no to pojawia się opór dlaczego tak. Nie lubimy zmian nawet w tak prostych, prozaicznych rzeczach więc co dopiero w stylu pracy. Musimy też być pewni, że potrzebujemy specjalistów, albo wewnętrznych, ludzi, którzy wiedzą jak to zrobić albo korzystamy ze specjalistów zewnętrznych. W mojej ocenie najlepiej skorzystać z ludzi z zewnątrz dlatego, że oni są kompletnie emocjonalnie niezwiązani z naszą organizacją, z ludźmi, nie znają historii tych ludzi i mają trochę chłodniejsze spojrzenie na to co się dzieje w organizacji. Niestety, zmiana to rewolucja i trzeba się pogodzić z tym, że każda rewolucja ma swoje ofiary, w związku z tym trzeba się pogodzić z tym, że będziemy mieli chwilowy wzrost rotacji. No i oczywiście nowe podejście – bardzo często zarząd deklaruje, że jest gotowy na zmiany, że chce, a potem bardzo trudno jest mu wbić się w nowe procesy, w nową rzeczywistość czy w nową kulturę organizacyjną. Tym samym, abyście nie powielali błędów organizacji o której opowiadałam, życzę Wam aby Wasze wdrożenia przebiegały zdecydowanie prościej.