KONSPEKT (SKRÓCONA TRANSKRYPCJA)

Witam Was bardzo serdecznie, cieszę się, że tak licznie dotarliście na nasze spotkanie online’owe. Nazywam się Justyna Broniecka, od prawie 10 lat współpracuję z Altkom Akademią w pionie Zarządzania Projektami. Wcześniej byłam mocno związana z działami personalnymi – stąd taki temat dzisiejszego spotkania. Zarządzanie zespołami i projektami to nie tylko zarządzanie metodyczne, ale przede wszystkim zarządzanie ludźmi co zwykle stanowi największe wyzwanie.

Mamy 11 punktów do przejścia.

1. Wprowadzenie
2. Cykl zarządzania w projektach
3. Etapy tworzenia się zespołów
4. Typy osobowości w zespole.
5. Motywacje członków zespołu.
6. Style zarządzania, a elementy projektu.
7. Narzędzia do organizacji pracy zespołu projektowego.
8. Podział odpowiedzialności – macierz RACI.
9. Prowadzenie spotkania projektowego.
10. Zespół projektowy w podejściu klasycznym (PRINCE2).
11. Zespół projektowy w podejściu zwinnym (Agile PM).

Z czym kojarzy się Wam słowo „projekt”? Co to takiego? Piszecie, piszecie… z początkiem, końcem i celem; super, dzięki. Budżet, czas, zakres, nowa inicjatywa, zespół działań, praca zespołowa, zadanie do wykonania, unikatowe. Wszyscy macie rację. Dzisiaj jest moda żeby wszystko nazywać projektem; ten termin jest trochę nadużywany.

Projekty najczęściej powstają wtedy gdy w otoczeniu jest potrzebna jakaś zmiana, nowy produkt, usługa, optymalizacja bądź coś podobnego. Mamy określony cel i rezultat – najczęściej pojawia się jakaś potrzeba biznesowa, a za nią idzie pomysł na projekt. Trafiają do nas gotowe pomysły, na które trzeba odpowiedzieć. Projekt powinien być poprzedzony analizą biznesową, ma określony początek i koniec, każdy projekt wykorzystuje zasoby – podstawowe to ludzie, pieniądze i czas.  Dzisiaj wiele projektów nie kończy się nigdy – to bardziej niekończące się opowieści niż projekt i praca operacyjna.

Mam drugie zadanie – co to dla Was znaczy zarządzać projektem? Nadzorować, kontrolować, doprowadzić do końca w założonym czasie i z założonym efektem, wyznaczyć zasoby ludzkie do zadań. Ok, widać, ze doskonale wiecie o co chodzi, wszyscy macie rację. Jeśli chodzi o zarządzanie projektami, należy posiadać zespół – czasami jedno-dwuosobowy, czasami kilkunasto- albo nawet kilkudziesięcioosobowy w dużych projektach. Żeby zarządzać zespołem, trzeba się komunikować – podobno 90% nieudanych projektów nie wychodzi z powodu błędów komunikacyjnych.

Jakich narzędzi używamy? M.in. metodyk – generalnie dzielą się na dwie podstawowe, klasyczne – np. Prince czy PMBOK – i zwinne, np. Agile, Scrum, czy Lean. Musimy też posiadać kompetencje osobiste, związane z delegowaniem zadań, czy udzielaniem feedbacku. Przechodząc dalej – bardzo często zespoły projektowe nie są zespołami tylko trochę na siłę angażowanymi grupami ludzi. To trochę przerażające – organizacje bardzo często delegują ludzi do projektu i każą im ze sobą pracować, ale oni mają do tego różne nastawienia.  Funkcjonują bardziej jak grupa, czyli dość przypadkowe osoby, dla których cel niekoniecznie jest nadrzędny.

Zespół projektowy ma być grupą ludzi, którzy chcą ze sobą współpracować, mają wspólny cel, chcą sobie pomagać i to jest podstawowa różnica. Obserwuję jak ludzi wyciąga się z pracy operacyjnej do projektów, w ludziach budzi się duża frustracja bo muszą pracować w nadgodzinach albo w weekendy, czy biorą pracę do domu – dlatego dzisiaj w Polsce projekty często nie kojarzą się z niczym miłym tylko z jakimś przykrym obowiązkiem.

Czy znacie związany z zarządzaniem cykl Deminga? Pierwszy krok to zaplanuj działania. W Polsce poświęca się temu za mało czasu; np. dlatego, że klienci często nie chcą płacić za etap planowania, tymczasem powinna być tutaj współpraca tak żeby również klient nie był rozczarowany tym co zaplanowano, choćby w kwestii zarządzania ryzykiem, jakością i komunikacją. Dopiero później mówimy o konkretnych czynnościach; planowanie to nie tylko harmonogram.

Kolejny krok to wykonaj. To po prostu bieżąca praca z ludźmi, delegowanie im zadań i sprawdzanie czy to działa. Potem mamy check – weryfikowanie, czy to co robią ludzie jest zgodne z założeniami, jeżeli nie jest, to trzeba zaplanować co jesteśmy w stanie poprawić. Niestety ta struktura jest rzadko wykorzystywana, chociaż działa na poziomie całego projektu i jego części, takich jak etapy. Planujemy tylko harmonogramy, ale nie bierzemy pod uwagę ryzyk czy dostępności zasobów.

Jak się tworzy zespoły? Wielu z Was kojarzy pewnie model Tuckmana.  Bardzo często musimy dogadać się z innymi osobami na etapie tzw. formowania kiedy trochę się obwąchujemy i sprawdzamy kto jest z kim. Drugi etap to docieranie – chyba najtrudniejszy i najbardziej burzliwy jeśli chodzi o tworzenie się zespołów, trwa trochę taka walka o władzę. Za formalnym liderem zwykle stoi lider nieformalny i muszą się dogadać, ale różnie z tym bywa. Nieformalny lider ma czasem nawet większą siłę sprawczą niż formalny.

Kolejny etap to normowanie – pozycje są już rozdzielone, zaczynamy pracować, uczymy się codziennych rytuałów. Na końcu jest etap działania – normalna praca, wspólne rozwiązywanie problemów. Efektywność zespołu jest najniższa w fazie docierania; zadaniem każdego menedżera jest spowodowanie żeby ten etap był jak najkrótszy. Pojawiło się pytanie – jak poradzić sobie z konfliktem między formalnym a nieformalnym liderem?

Trzeba sprawdzić co jest motywacją, to najlepsza sytuacja kiedy jesteśmy w stanie dogadać się jak dwoje normalnych ludzi, ale czasem potrzebny jest mediator. Trzeba usiąść i powiedzieć co komu nie pasuje, ustalić zasady komunikacji. Wracając do Tuckmana, pamiętajcie, że etap docierania trzeba możliwie jak najbardziej skrócić, żeby nie było też, że ludzie widzą się po raz pierwszy na pierwszym spotkaniu.

Na zarządzanie zespołami mają też wpływ typy osobowości – podstawowe to choleryk, sangwinik, flegmatyk, melancholik. Żeby było jasne, nie ma złych i dobrych osobowości, wszystkie w projekcie są potrzebne. Jeśli chcecie świadomie rekrutować ludzi, warto sprawdzić jakimi typami osobowości są – czasem po kilku pytaniach widać już reakcję. Warto żebyśmy dopasowali do projektu różne role osobowe; flegmatyk powie żeby coś jeszcze przemyśleć, melancholik zauważy ryzyka, choleryk będzie parł do przodu, sangwinik wprowadzi otwarty, towarzyski styl i pozytywną energię, ale też kulturalnie podziękować niektórym za pewne pomysły.

Jeśli wiemy kto jest jakim typem osobowości, łatwiej się skomunikować. Warto zbadać kto jest kim, ale ludzie lubią różne testy, np. test Belbina; powinno to usprawniać komunikację w całym projekcie. Drugi znany podział to podział MBTI; myślący realista, myślący innowator, realista zorientowany na działanie, innowator zoientowany na działanie. Czy macie do tego jakieś pytania? Jak sądzicie, od czego dziś zależy motywacja pracownika? Czekam na Wasze odpowiedzi.

Poczucie sensu działania, możliwość rozwoju, atmosfera w pracy, pieniądze, poczucie celu, zaspokajanie potrzeb, atmosfera. Starszym rocznikom bardziej zależy na pieniądzach, dla młodszych są na dalszym punkcie. Kierownik projektu powinien identyfikować się z projektem i być proaktywny. Wracając do teorii motywacji – na pewno kojarzycie piramidę potrzeb Maslowa, z potrzebami fizjologicznymi, bezpieczeństwa, przynależności, uznania i samorealizacji. Dla najmłodszych pracowników najważniejsze jest usamodzielnienie się, potem zaczyna liczyć się stabilizacja i pewność co będzie się działo jutro, czyli poziom bezpieczeństwa.

Kolejna potrzeba to przynależność – bardzo często kiedy już jakiś czas pracujemy w jakiejś firmie, chcemy czuć się częścią większej całości, czasem nawet odrzucano lepsze oferty pracy. Mocno wiąże się to z uznaniem, kiedy np. prowadzimy szkolenia dla nowych osób czy wdrażamy je do pracy. Może to też być np. wręczenie publicznie jakiejś nagrody, czasem jeszcze coś innego, np. wykupiona wycieczka na tydzień dla całej rodziny. Za każdym razem kiedy pracujecie z ludźmi, warto zastanowić się na którym są poziomie i co chcą osiągnąć, z czym mają kłopot. Jeśli nie wiecie jak rozmawiać z ludźmi i jak ich motywować, zastanówcie się czego potrzebują.

Jeśli chodzi o teorię motywacji, to mamy jeszcze dwuczynnikową teorię Herzberga. Tutaj są tak zwane czynniki higieny i czynniki motywujące. Dzisiaj czynniki higieny to absolutne minimum – jeśli jakaś firma ich nie zabezpiecza, to ma gigantyczny problem z rotacją. Znam przykład firmy produkcyjnej, w której droga do toalety zajmowała 15 minut co strasznie wkurzało ludzi i przez tak prozaiczną sprawę zmieniali pracę. Jeśli czynniki higieny są zaspokojone, jesteśmy na takim poziomie zero.

Potem mamy czynniki motywujące – osiągnięcia, uznane, odpowiedzialność, awans czy rozwój. Ostatnio spotkałam dziewczynę, która dojeżdżała do pracy rowerem; zrezygnowała z pracy po tym jak firma przeniosła się na obrzeża miasta gdzie nie była już w stanie tak dojeżdżać. Jeśli chodzi o zachowania lidera, mamy cztery style zarządzania Blancharda. Mamy zachowania dyrektywne, czynniki wspierające, czyli zachowania, które mają budować relacje. Są takie elementy i momenty w projekcie kiedy trzeba użyć władzy formalnej i powiedzieć „weź to zrób” i to nie jest zły sposób zarządzania, ale na pewno nie powinien być dominujący. Tak częściej pracuje się z osobami młodszymi i niedoświadczonymi.

Mamy też konsultowanie – pytanie ludzi co i jak by zrobili, ale ostatecznie to my podejmujemy decyzję. Z ekspertami i specjalistami pracuje się przy niewielkim zastosowaniu zachowań dyrektywnych i przewadze wspierających; takim osobom po prostu się nie przeszkadza w pracy. Na tym opiera się podejście zwinne – to ludzie mają wychodzić z inicjatywami. Mamy też delegowanie – moment kiedy występują niskie zachowania wspierające i niskie dyrektywne – to jest tzw. szef-duch, pojawia się kiedy jest potrzebny, a kiedy ludzie sami się dogadują, to nie przeszkadza.

Przechodzimy do narzędzi związanych z delegowaniem zadań. Czy ktoś z Was miał okazję wykorzystać w praktyce macierz RACI? To narzędzie mocno kojarzone z metodykami zwinnymi. R (Responsible) – odpowiedzialny za zrobienie czegoś, A (Accountable) – rozliczany, C (Consulted) to osoby, z którymi trzeba siękonsultować, I (Informed) – osoby informowane. Taka macierz jest łatwa do zrozumienia. Niektóre zadania konsultuje się też z interesariuszami; rozpoznawalny angielski termin to stakeholders.  Macierz RACI służy do podzielenia zadań między poszczególne osoby w zespole tak żeby każdy wiedział za co jest odpowiedzialny.

Przejdziemy teraz do kick-offu. Jest to spotkanie rozpoczynające albo projekt albo etap bo na przykład w Agile’u każdy przyrost rozpoczyna się kick-offem. Spotkanie ma pokazać co jest do zrobienia, jakie są główne założenia, kto w nim pracuje i w jakiej roli. W projektach mamy trzy strony – użytkownika, biznes (sponsora) i dostawcę. Kiedy mówimy o kluczowych spotkaniach, powinni być przedstawiciele wszystkich tych grup. Warto wcześniej przygotować agendę, również po to żeby pilnować czasu. Te spotkania powinny trwać dwie-trzy godziny maksymalnie.

Na kick-offach często padają nie do końca pasujące w tym momencie pomysły – lądują one na tzw. parkingu. Tematy parkingowe omawia się na koniec spotkania albo organizuje się specjalne, oddzielne spotkanie. Druga rzecz, której często się używa na spotkaniach kick-offowych to tak zwana czteropolówka. Zawiera wysokie i niskie korzyści oraz koszty. Jeśli mamy kłopot z tym co chcemy zrobić, warto te nasze pomysły i zadania jakoś pogrupować i posegregować i dzięki temu wiedzieć od których zacząć. Czteropolówka pomaga określić czynniki wyboru i wspiera priorytetyzację.

Czy ktoś z Was słyszał o Kanbanie, ma z nim jakieś dobre doświadczenia? To absolutnie genialne narzędzie, uwielbiam je, nie tylko do zarządzania projektami, ale organizowania czasu pracy całego zespołu. Kanban pochodzi z podejścia stworzonego w Toyocie, na początku służył do zarządzania produkcją, dzisiaj używa się go głównie w firmach wytwarzających oprogramowanie, co nie znaczy, że nie może być gdzie indziej.

Tablice Kanban składają się z trzech kolumn – zadań do zrobienia, zadań w trakcie realizacji i już zrobionych. Zdarzają się jeszcze hybrydy, np. z kolumną „podczas testów”; ta wersja jest najbardziej podstawowa. Wykorzystuje się ją najczęściej w projektach scrumowych czy agile’owych. Dzięki tablicom Kanban, mamy informacje o progresie, o tym co jest już ukończone, a co jeszcze trzeba zrobić; pomaga w kontrolowaniu pracy całego zespołu. Spotkania kanbanowe odbywają się publicznie na forum całego zespołu.

Warto też korzystać z priorytetyzacji MoSCoW; pewnie też ją znacie. Jest bardzo mocno używana w Scrumie i Agile’u, czy też podejściu hybrydowym PRINCE2 Agile. Służy do określania, które zadania są najważniejsze, a które są mniej ważne. M – must, S – Should, C – Could, W – won’t. Każde zadanie ma swój priorytet.

Chciałabym przejść teraz do omówienia podstawowych struktur zespołowych w projektach. Zgodnie z klasyczną metodyką PRINCE2, struktura zespołu wygląda tak, że na samej górze mamy komitet sterujący z przewodniczącym, b. często nazywanym sponsorem, głównym użytkownikiem (albo użytkownikami) i głównym dostawcą. Poza tym jest kierownik projektu, zarządzający w ramach uprawnień nadanych przez przewodniczącego. Pod kierownikiem projektu pracują kierownicy zespołów; liderzy poszczególnych grup wykonujący konkretne zadania dla klienta. Są także wsparcie projektu, obsługa zmian i nadzór projektu jako ciało doradcze. Lubię ten podział za to, że jest jasny, wiadomo kto za co odpowiada i do kogo się skierować.

Jeśli chodzi o podejście zwinne – mamy sponsora biznesowego, który zajmuje się finansowaniem projektu, wizjonera, który ma wizję jak zaspokoić potrzebę biznesową, koordynatora technicznego ( w IT nazywanego architektem oprogramowania), kierownika projektu, analityka biznesowego, który dostarcza dane biznesowe do projektu, testera i twórcę rozwiązania, ambasadora biznesowego i lidera. Są także doradcy biznesowi i techniczni oraz facylitatorzy. Cały zespół jest wspierany przez coacha. Metodyki doskonale obrazują, która rola odpowiada za jakie zadania – powoli zbliżamy się już do końca, zachęcam do zadawania pytań.

Jakie narzędzia są użyteczne do zarządzania zespołem rozproszonym? Przy niskim budżecie Trello, przy wyższym – Jira, no i oczywiście MS Project tylko pytanie czy nie będzie za duży.  Czy PMO jest według Ciebie użyteczne? Tak, zdecydowanie tak – PMO to jest biuro projektów, miejsce gdzie zarządzamy całym ich portfelem w organizacji bo często realizuje się wiele projektów i dzieli te same zasoby. Godne polecenia lektury o zachowaniu lidera – ja uwielbiam książeczkę Roberta Bukackiego Leadership Toolbox. Narzędzia nowoczesnego menedżera, bardzo króciutka.

Jeśli chodzi o metodyki, to Agile bardzo mocno pomaga mi w projektach z klientami technologicznymi, co do Prince’a to świetnie się sprawdza w projektach budowlanych, związanych z organizacją magazynów czy w administracji publicznej. Agile na pewno ma bardziej ludzką twarz niż Prince. Ok, słuchajcie, myślę, że zbliżamy się do końca. Bardzo Wam dziękuję za udział, do zobaczenia i usłyszenia.