Szkolenia Altkom AkademiaAltkom Akademia - Zobaczyć więcej

Webinaria: Zarzadzanie projektami

Jak analizować otoczenie biznesowe?

TRANSKRYPCJA

Cześć, nazywam się Justyna Broniecka i jestem jednym z trenerów Altkom Akademii. Na co dzień zajmuję się szkoleniami z zakresu zarządzania projektami, a dzisiaj chcę opowiedzieć o tym w jaki sposób analizować otoczenie projektu tak aby być pewnym, że tylko właściwe, odpowiednie projekty dla naszej organizacji są rzeczywiście realizowane.

 

Żebyśmy o tym mogli mówić, to na początku trzeba zastanowić się co tak naprawdę definiuje projekt – bo bardzo często do nas, jako kierowników projektów, trafiają już gotowe, zdefiniowane cele i rzadko zastanawiamy się nad tym skąd ten cel się wziął, kto go wymyślił, dlaczego właśnie jest taki, czy nie dałoby się tego zrobić inaczej.

 

Więc na samym początku jest potrzeba biznesowa – czyli jest informacja co ja jako zarząd albo jako dyrektor działu albo jako szeregowy pracownik potrzebuję zmienić w organizacji żeby ona mogła pracować lepiej, efektywniej, szybciej, taniej, żeby mogła mieć więcej klientów. Więc zwykle na samym początku jest jakaś potrzeba, która zamienia się w wizję.

 

Wizja to jest w moim rozumieniu coś co ma nastąpić po projekcie – czyli jak ma wyglądać mój biznes, moja firma, moje otoczenie po realizacji projektu. I dopiero to definiuje nam cel projektu, czyli co ten projekt ma dowieść aby wizja miała szansę się ziścić. Dzięki temu potrzeba zostanie zaspokojona.

 

Bardzo często w tym miejscu używa się, wydaje się prostego modelu, natomiast on jest prosty w opisie, a trudny w zastosowaniu – mam na myśli model As is…to be. As is – czyli jak jest dziś, to be – jak ma być w przyszłości. Teoretycznie bardzo prosta informacja, jak dzisiaj jest, na przykład dzisiaj sprzedajemy produkty za 100 tys. zł, a chcemy sprzedawać produkty za 150 tys więc mamy informację jak jest dzisiaj i jak chcemy żeby było.

 

No i teraz pytanie w jaki sposób możemy dojść do naszego celu – czyli jakie projekty musimy zrealizować żebyśmy mogli zwiększyć sprzedaż o 50 tys. W tym przypadku trzeba zastanowić się nad kanałami dystrybucji, być może przenieść część sprzedaży do Internetu, być może potrzebujemy do tego jakiejś agencji marketingowej; więc tutaj odpowiadamy na pytania w jaki sposób, co to ma być, kiedy, jak to możemy zrealizować, kogo potrzebujemy i dlaczego właśnie ta ścieżka.

 

Bardzo często właśnie w tym miejscu powstaje kilka możliwych ścieżek do tego żeby dojść do celu. Możecie przecież obniżyć ceny, dzięki temu zwiększyć wolumen sprzedaży, który być może przełoży się na zwiększoną sprzedaż, ale pytanie czy chodzi o zwiększoną sprzedaż, czy o zwiększony zysk. No i teraz pojawia się pytanie, którą z tych ścieżek wybrać, która jest właściwa, która jest dla nas najlepsza i bardzo często w tym miejscu korzystamy z różnych analiz otoczenia biznesowego.

 

Mamy kilka podstawowych – analiza otoczenia zewnętrznego, czyli 5 sił Portera na przykład albo analiza Pestle’a. I analiza taka bardziej wewnętrzna, czyli strategie MOST, TOWS, PEST, czy audyt zasobów. Pokrótce przejdziemy przez każdą z nich żebyście wiedzieli do czego się jej używa, z czym się wiąże. Zaczniemy od sześciu czynników Pestle’a – czyli czynniki Political (czynnik polityczny), Economic (ekonomiczny), Social (społeczny), Technological (Technologiczny), Environmental (środowiskowy) no i ostatecznie Legal (prawny).

 

Czyli analizujemy nasz projekt przez pryzmat tych wszystkich sześciu składników po to żeby wiedzieć, czy mamy jakieś zagrożenia polityczne, czy są jakieś przesłanki ekonomiczne, które mówią nam o tym żeby tego jednak nie robić, być może ryzyko jest zbyt duże, czy społeczeństwo jest w stanie zaakceptować taką zmianę, czy mamy do tego odpowiednią technologię, czy nasze zmiany na przykład nie wprowadzają jakichś zmian środowiskowych, które mogą być społecznie źle postrzegane aż ostatecznie czy są jakieś bariery prawne, które mogą nam ten projekt po prostu zablokować.

 

Więc patrzymy przez sześć aspektów – czynniki Pestle’a, dzięki czemu łatwiej będzie nam zdefiniować główne ryzyka związane z możliwością udania się lub nieudania się tego projektu. Kolejną analizą o której chcę wspomnieć jest 5 sił Portera. Jak sama nazwa wskazuje, te pięć sił zdefiniował Porter, który jest jednym z chyba bardziej rozpoznawalnych ekonomistów na świecie.

 

Natomiast zaczniemy od tego co to znaczy rywalizacja wewnątrz sektora. Chodzi o to żeby sprawdzić jak bardzo jest dzisiaj napchany rynek, czy mamy tam kilka firm, które zajmują większość rynku czy mamy bardzo zróżnicowaną, drobiazgową konkurencję, której jest dużo, też pytanie, czy te firmy się nawzajem zjadają, czy też ze sobą obok współpracują.

 

Jeżeli rynek jest bardzo zapchany, to będziemy mieli reklamę w stylu „a, w innej firmie to jest źle obsługiwany klient” i to jest reklama atakująca; w związku z tym widać, że rywalizacja wewnątrz sektora jest dosyć duża. Kolejny czynnik to jest groźba pojawienia się nowych konkurentów. Tutaj musimy sprawdzić, czy mamy wysokie bariery wejścia; na przykład, nie wiem, jakieś pozwolenia, koncesje, które mogą uniemożliwić wejście łatwo nowym firmom.

 

Generalnie do firm usługowych jest dosyć łatwo wejść, jeżeli chodzi o branżę produkcyjną, jest trochę trudniej, aczkolwiek możecie zawsze otworzyć sobie firmę audytorską, która jest firmą usługową, a potrzebujecie mieć bardzo dużo różnych pozwoleń, certyfikatów abyście mogli taką firmę prowadzić; więc trzeba sprawdzić jak wiele konkurentów w jak krótkim czasie może się pojawić na rynku. Generalnie czym trudniej jest na ten rynek wejść, tym prawdopodobnie tych konkurentów będzie mniej.

 

Kolejna rzecz to jest siła przetargowa, czyli jak bardzo dostawcy mogą wpływać na naszą firmę. Wyobraźcie sobie, że handlujecie stalą; w tym momencie w Polsce macie prawdopodobnie mniej niż 10 dostawców. I oni mają bardzo duży wpływ na to jak wygląda dzisiaj Wasz biznes. Natomiast jeżeli, nie wiem, handlujecie skarpetkami z Chin, to prawdopodobieństwo, że dostawca będzie miał jakikolwiek wpływ na to jak Ty prowadzisz swój biznes bardzo mocno spada.

 

Z drugiej strony mamy siłę przetargową nabywców, czyli naszych klientów; ile oni mogą kupić. Będzie całkiem inna siła przetargowa jeżeli sprzedajecie produkty spożywcze typu, nie wiem, chleb, jogurty, a inna siła będzie jeżeli sprzedajecie mieszkania, dlatego, że jogurty i chleb kupujemy właściwie codziennie, a mieszkania większość z nas kupuje najwięcej dwa-trzy razy w życiu. Oczywiście są wyjątkowi klienci, ale przeciętnie 2-3 mieszkania w życiu sobie kupujemy, nie więcej.

 

No i ostatni czynnik to jest groźba pojawienia się substytutów. Substytut to jest na przykład telefon komórkowy w stosunku do telefonu stacjonarnego. Dzisiaj większość z nas ma właściwie nieograniczony dostęp do Internetu w komórce, a jeszcze kilka lat temu każdy się pytał o wi-fi, dlatego, że Internet był dosyć drogi w używaniu przez telefon. Więc jest to duży konkurent w stosunku do takich sieci na kabel, które mamy jeszcze nadal w domach.

 

Przechodząc do kolejnej analizy, teraz już czynników wewnętrznych, mamy analizę MOST. Tutaj mamy bardzo łatwe informacje – misja, cele, czyli objective, strategie, czyli strategie i tactics, czyli taktyki. Czyli jaką firma ma misję, jakie w związku z tym są realizowane cele, jakiej potrzebujemy strategii, taktyki, aby misja mogła być zrealizowana. Myślę, że o tym sposobie analizy nie trzeba jakoś wiele dopowiadać.

 

Kolejną rzeczą jest audyt zasobów. Audyt zasobów powoduje, że sprawdzamy, czy ten projekt jest możliwy do wykonania; sprawdzamy zasoby fizyczne, na przykład budynki, powierzchnię, ziemię, zasoby finansowe, czyli oczywiście głównie pieniądze, zasoby ludzkie, czyli jakie mają umiejętności, jaką mają elastyczność, czy jesteśmy w stanie dzisiaj z tych ludzi korzystać w naszych projektach. Sprawdzamy know-how, tutaj mamy na myśli patenty, dostępne technologie, ale również PR, czyli rozpoznawalność marki, reputacja na rynku. To są rzeczy, które należy sprawdzić mówiąc o audycie zasobów.

 

No i dochodzimy do ostatniej analizy, analizy SWOT. Pewnie większość z Was słyszała o analizie SWOT, czyli analizujemy czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, patrzymy na to jakie mamy mocne i słabe strony w organizacji i jakie szanse i zagrożenia nasz projekt ma w otoczeniu. Dzięki temu wiemy, w której ćwiartce się znajdujemy, czy mamy więcej mocnych stron, czy słabych, czy więcej szans, czy więcej zagrożeń; dzięki temu możemy dobrać odpowiednią strategię do rozbudowywania naszego projektu.

 

A więc jeśli zastanawiasz się jak cel projektu, który do Ciebie trafił jest taki jaki jest, to prawdopodobnie ktoś przed Tobą przeanalizował ten pomysł i prawdopodobnie używał przynajmniej jednego z narzędzi, które przed chwilką wymieniłam i opisałam. Dziękuję Wam bardzo za uwagę i do następnego razu.

Szkolenia realizujemy wyłącznie w formule Distance Learning

Sprawdź