Pytanie bardzo trudne do udzielenia jednoznacznej odpowiedzi, ponieważ bardzo ogólne, odpowiedź będzie więc również dosyć ogólna.

Żeby móc pokusić się o udzielenie bardziej jednoznacznej odpowiedzi, musiałabym doprecyzować kontekst i znaczenie sytuacji dla pytającego i osób z zespołu projektowego.

W pracy z ludźmi, zarządzaniu to jak realizujemy i osiągamy nasze cele zależy od kilku aspektów, m.in. a może przede wszystkim od tego, jak duże mamy kompetencje intra i interpersonalne, od tego jakie mamy cele i jakie cele sami sobie stawiamy, od stopnia dojrzałości naszego zespołu - współpracowników, od czasu, jaki mamy dany na zrealizowanie projektu...

Ze słownikowego punktu widzenia, autorytet ma wielorakie choć czasami nakładające się znaczenia: z łaciny: autoritas - powaga, znaczenie. Autorytet jest  rozumiany jako społeczne uznanie, prestiż osób lub grup oparty na cenionych w danym społeczeństwie wartościach, osoba ciesząca się uznaniem, mająca kredyt zaufania co do profesjonalizmu, prawdomówności i bezstronności w ocenie np. zrealizowanego zadania; w zespole często autorytetem cieszą się osoby mające cechy przywódcze, z wysoką inteligencją emocjonalną, charyzmą. W psychologii osoba, której jesteśmy skłonni ulegać, podporządkowywać się i wykonywać jej polecenia. 

Najczęściej autorytet postrzegany jest jako czynnik stabilizujący więzi społeczne i ma wydźwięk pozytywny. Istnieje jednak niebezpieczeństwo, iż nadmierne zaufanie do autorytetów grozi skostnieniem poglądów, a czasem nawet ich zwyrodnieniem. Brak autorytetów w danej społeczności grozi jej rozpadem lub  anarchią.

Myśląc o praktyce budowania autorytetu przez kierowników projektów, kierowników zespołów: 

1) Wyróżnia się trzy rodzaje kompetencji kierownika projektu: kompetencje merytoryczne, kompetencje metodyczne i kompetencje społeczne - zarządcze. W oparciu o wszystkie trzy kategorie kompetencji można, a nawet warto i trzeba budować swój autorytet. Ważna jest więc samoświadomość i adekwatna samoocena, które pomogą w rozpoznaniu, na którym z wymienionych rodzajów kompetencji mogę już budować swój autorytet, które kompetencje zaś warto rozwijać, doskonalić, ponieważ nie są moją mocną stroną. Może się zdarzyć, że nasze kompetencje merytoryczne dotyczące projektu są mniejsze niż kompetencje naszych współpracowników, pozostałych członków zespołu, jednak i wówczas budując swój autorytet pozostają nam kompetencje metodyczne  oraz kompetencje interpersonalne, zarządcze.

2) Teorią, która z pewnością pomaga w budowaniu autorytety jest przywództwo sytuacyjne, które podpowiada jak dopasowywać sposób swojego postępowania - zarządzania do tego, czego dany pracownik w zespole potrzebuje. Opracowany przez Paula Herseya i Kena Blancharda model podpowiada, że tym skutecznie będziemy wpływać na zespół, im bardziej będziemy dopasowywać swój sposób kierowania (potrzebne są tu kompetencje dotyczące przede wszystkim inteligencji emocjonalnej - z jednej strony adekwatna diagnoza sytuacji, z drugiej elastyczność w doborze i "żonglowaniu" danym stylem zarządzania) do stopnia dojrzałości naszych pracowników (dojrzałości wyznaczonej z jednej strony stopniem zmotywowania i zaangażowania naszych pracowników, a z drugiej strony stopniem umiejętności zrealizowania przez nich powierzonego zadania). 

3) Z moich doświadczeń, bardzo ważne dla zbudowania własnego autorytety oprócz powyższych, jest:

  - spójność tego co mówi i robi szef zespołu czy kierownik projektu, w innym przypadku bardzo szybko kierownik zespołu traci autorytet;

  - relacje, jakie budujemy z zespołem. Z mojej perspektywy istotne w tym obszarze stają się m.in. otwartość w komunikacji, adekwatna szczerość i brak plotkowania oraz nie zawieranie sojuszy z wybranymi członkami zespołu. Na pewno nie buduje dobrych relacji szef zespołu, który „kradnie sławę” zespołowi. 

  - konsekwencja - na jakość relacji i wartość autorytetu bardzo wpływa konsekwencja w egzekwowaniu i rozliczaniu powierzonych zadań oraz we własnych działaniach, zwłaszcza w wywiązywaniu się ze złożonych przez szefa deklaracji i obietnic. Zlecenia zadania lub wydanie polecenia służbowego bez rozliczenia jego wykonania z jednej strony pozbawia przełożonego autorytetu i jednocześnie demoralizuje podwładnego,który nie widzi sensu w wykonywaniu poleceń,o które nikt się nie upomina.

  - autentyczność -  w zachowaniu kierownika projektu polega na prawdziwym, a nie wyreżyserowanym reagowaniu w obliczu różnorakich sytuacji. Szef, który nieustannie prowadzi jedynie sobie znaną grę w stylu swojego zachowania, zostaje prędzej czy później zdemaskowany, co właściwie naraża go na śmieszność i utratę każdego typu autorytetu.

  - odpowiedzialność - to w moim rozumieniu  kolejny wyróżnik budowania swojego autorytetu.  Jeżeli osoba, która chce takowy zdobyć nie jest gotowa ponosić odpowiedzialności za siebie i za zarządzany zespół, to nie zdobędzie autorytetu. Oczywiście nie chodzi jedynie o odpowiedzialność formalną, prawną, ale również o odpowiedzialność moralną i etyczną, często również honorową. 

4) Można też zastanowić się od drugiej strony, czyli co niszczy autorytet szefa projektu? Z mojej wieloletniej już pracy: 

  - Do czynników, które pozbawiają szefów autorytetu należą m.in.:   plotkowanie, manipulowanie, w ten sposób odbieramy sobie szansę zdobycia poważania. Tacy kierownicy projektów nie są w stanie stać się przywódcami i „pociągnąć” za sobą innych, ponieważ nie budują z nimi wartościowych relacji.

  - Na pewno autorytetu nie buduje osoba, która ma kompleksy i niską samoocenę, poczuciem niskiej wartości, ponieważ konsekwencją tego w zachowaniach jest często brak stałości emocjonalnej i przez to opanowania. Krzyk, awantury lub łzy bezsilności, których świadkami są podwładni lub inne osoby, definitywnie skreślają taką osobę jako autorytet. Naturalnie bywają tak bardzo wyjątkowe sytuacje, że emocje mogą się objawić, ale nie może być to normą i ważne jest jak się wyjaśni podwładnym takie zachowanie oraz jak się za nie przeprosi.

- Brak wyciągania wniosków i  powielanie błędów również szybko spowodują poważne nadszarpnięcie autorytetu.