Blog: Zarzadzanie projektami

Zarządzanie przez projekty

Zarządzanie przez projekty
  • 516 views

Czy stwierdzenie, że poziom dojrzałości w zarządzaniu projektami jest wyższy niż w zarządzaniu poprzez projekty, jest prawdziwe, czy też jest to tylko moja obserwacja? Jak ewaluowała świadomość projektowa?

Jakie czynniki sprzyjają podniesieniu kultury projektowej w organizacjach? W końcu jak to wpływa na konkurencyjność przedsiębiorstwa? Miedzy innymi te zagadnienia poruszę w niniejszym artykule.

Metodyki zarządzania projektami

Ostatnie kilka lat pokazują znaczny postęp w dziedzinie zarządzania projektami. O ile tradycyjne podejścia tylko nieznacznie udoskonalono, tak zasadnicza, dobrze obserwowalna zmiana dokonywała się dzięki metodykom agile. Całe zamieszanie, które także poza światem IT, wprowadziło i nadal wprowadza podejście agile, jest w konsekwencji więcej niż pozytywne: inspiruje, poszerza horyzonty, pomaga wyjść zarządzającym poza ograniczenia zdefiniowanego, tradycyjnego podejścia.

Zmiana świadomości projektowej

W obszarze wiedzy projektowej, znajomości standardów i dobrych praktyk dokonaliśmy niesamowitego postępu. Zawdzięczamy go między innymi zmasowanym szkoleniom dofinansowanym przez EFS i KFS oraz pojawieniu się tematyki zarządzania projektami na uczelniach wyższych. Świadomość projektowa weszła do naszego DNA. Na współczesnym rynku pracy posiadanie certyfikatu z metodyk zarządzania projektami z wyróżnika  stało się umiejętnością wręcz niezbędną.

Zastosowanie podejścia projektowego do zarządzania przedsięwzięciami jest dziś normą. Nauczyliśmy się oddzielać codzienne, bieżące zadania od projektów, tym samym zarządzać tymi strumieniami aktywności w odmienny sposób. Niebagatelny wpływ na propagowanie i ugruntowanie podejścia projektowego wywarły projekty unijne ze swoimi wysokimi wymaganiami formalno-metodycznymi.

Administracja państwowa, samorządowa, organizacje społeczne i komercyjne zostały nakłonione do podejścia projektowego, otrzymując w zamian dofinansowanie na metodycznie realizowane inwestycje. Dzięki temu projekty publiczne przestały kojarzyć się oz bałaganem, nieokreślonym terminem zakończenia czy przestojami w realizacji, przywołując raczej obrazy gotowych do użytku dróg, budynków, placów zabaw.

Widząc ogromny postęp w dziedzinie zarządzania projektami, jednocześnie odnoszę wrażenie stagnacji i poczucie niedosytu, jeśli chodzi o zarządzanie poprzez projekty.

Organizacje nie wykorzystują w pełni podejścia projektowego do zarządzania inicjatywami (postępem, zmianami, przedsięwzięciami, inwestycjami), zadowalając się jedynie większą efektywnością i przewidywalnością pojedynczych projektów. Obszary projektowe w firmach zaczęły przypominać dobrze uprawiane pole z równymi rzędami, podzielone na gatunki roślin, uporządkowane i policzalne, ale zarządzane z poziomu traktora.

Ustandaryzowane projekty prowadzone z wykorzystaniem dobrych praktyk stosowanych przez doświadczonych i wyedukowanych Project Menedżerów, to tylko część korzyści, jakie może przynieść podejście projektowe w zarządzaniu.

Analogia

W otwartej i zglobalizowanej gospodarce, mając coraz więcej możliwości pracy z firmami tzw. zachodnimi, często dochodzimy do wniosku, że pracujemy lepiej i intensywniej oraz że jesteśmy bardziej świadomi i kreatywni. Dlaczego więc zarabiamy mniej i ciągle nam daleko do „zachodniej” produktywności? Część tych różnic można wyjaśnić odniesieniem do historii. Wydaje się jednak, że przyczyna tkwi także w innych obszarach.

Efektywność każdej organizacji pochodzi nie tylko z jej indywidulanej sprawności, ale także z efektywności całego organizmu jakim jest państwo. Podejście urzędów do firm, poziom zaufania w życiu społecznym i ekonomicznym, pewność obrotu handlowego, rzetelność podwykonawców, przejrzystość przepisów, udogodnienia komunikacyjne wspierają i mnożą efekt wypracowany przez firmę. Jeżeli do infrastruktury jako źródła przewagi dodamy trafniejsze decyzje ekonomicznie na poziomie państwa, to uzyskamy pełniejsze wyjaśnienie różnic.

Nasze dobre wykształcenie, znajomość nowinek, praca po godzinach, czy w weekendy nie są dostatecznie wspierane i pomnażane przez otoczenie. W tym kontekście widzę wiele analogii pomiędzy strukturą państwa a strukturą firmy, w której projekty niczym wewnętrzne „przedsiębiorstwa” działają w infrastrukturze i zależą od decyzji strategicznych organizacji.

Infrastruktura pro projektowa

Jeżeli infrastruktura sprzyja projektom lub co najmniej im nie przeszkadza, to mają one szansę działać lepiej. Na przykład odpowiednie wsparcie prawne, księgowe, zakupowe czy HR oraz otwartość i elastyczność IT mogą znacznie poprawić efektywność poszczególnych projektów. Odpowiednie przystosowanie opisów stanowisk pracy i systemu wynagradzania zachęcające do współpracy daje większą swobodę i przewidywalność w kwestii angażowania członków zespołów projektowych.

W sprzyjającej infrastrukturze projekty i ich kierownicy nie są petentami i natrętami, ale wewnętrznymi klientami lub dostawcami. Bardziej niż heroizm liczy się profesjonalizm i metodyczność działania.

Elementem pro projektowej infrastruktury jest także dobrze zaprojektowane biuro projektów (PMO), szczególnie ukierunkowane na wsparcie organizacyjne i metodyczne będące także centrum doskonałości. Portfolio, Programme and Project Offices (P3O®) jest zbiorem wskazówek do utworzenia takiego wzorcowego PMO, choć jako standard trochę rozczarowuje brakiem głębi i precyzji.

Jakość decyzji

Na efektywność projektów wpływa także jakość decyzji podejmowanych na wyższym szczeblu. Projekty prowadzone metodycznie w ustandaryzowany sposób, mogą być przedmiotem zarządzania strategicznego, ponieważ są do siebie podobne, przewidywalne, powtarzalne, mierzalne, odpowiednio sformalizowane, przez co dają się porównywać, priorytetyzować i monitorować z poziomu korporacyjnego. Można je grupować w wiązki lub strumienie i przez to sterować realizacją celów strategicznych, a więc podejmować lepsze decyzje na podstawie lepszych danych o projektach

Podsumowanie

Wracając do naszej metafory, zarządzający mogą zmienić perspektywę traktora na poziom zdjęć satelitarnych całego pola, z których da się wnioskować globalnie oraz podejmować decyzje w oparciu o to, czego nie można dostrzec z poziomu pojedynczego projektu. Mam wrażenie, że zarządzanie portfelem projektów oraz zarządzanie programami, czyli aktywne zarządzanie poprzez projekty jest obszarem dużego potencjału rozwojowego zarówno w ramach samych metodyk, jak i świadomości zarządzających.

Obecny poziom dojrzałości zarządzania poprzez projekty można porównać do okresu z przełomu wieków i ówczesnej dojrzałości projektowej.

Można powiedzieć, że obecnie pracujemy dobrze w projektach, tzn. realizujemy je sprawniej, bardziej świadomie i powtarzalnie, nierzadko wbudowując w nie elementy doskonalące. Podejście projektowe nie jest już traktowane jako przejaw innowacyjności, lecz element standardowego zarządzania.

Wejście na poziom zarządzania strategicznego poprzez projekty to szansa dla organizacji zyskania przewagi w dynamicznie zmieniającej się gospodarce oraz wsparcie, dotychczas intuicyjnie działającej kadry menadżerskiej, miernikami i narzędziami zarządczymi opartymi na ustandaryzowanych projektach.

Zarządzanie portfelem projektów czy programami, choć mało rozpowszechnione, nie jest podejściem najnowszym i metodycznie wydaje się całkiem nieźle dopracowane. Mowa tu o wiodących standardach pozwalających podnieść jakość decyzji na poziomie strategicznym, takich jak: Program Management Professional (PgMP®) + Management of Portfolios (MoP®) od PMI oraz Managing Successful Programmes (MSP®) + Portfolio Management Professional (PfMP®) od Axelos.

Zarządzanie programami umożliwia osiągnięcie synergii poprzez zintegrowane zarządzanie projektami, które realizują i wspólny cel strategiczny (lub cele). Zarządzanie portfelem projektów pomaga optymalizować cały strumień inicjatyw firmy i lepiej dostosować je do strategii. Warunek konieczny do obu podejść jest już zwykle spełniony poprzez ustabilizowane, dojrzałe podejście projektowe. Dobrze prowadzone projekty już nie wystarczą, trzeba także prowadzić dobre (odpowiednie) projekty.

Na szkoleniach z zarządzania projektami ciągle brakuje mi jednego – przedstawicieli wyższej kadry zarządzającej, w tym sponsorów projektów. Oczywiście w naturalny sposób część z obecnych PMów i członków zespołów projektowych za jakiś czas awansuje do ról sponsorów i zarządzających firmami. Czas jaki do tego momentu upłynie, niestety będzie w pewnym sensie dla biznesu stracony.

Aktualne promocje

Sprawdź