Szkolenia Altkom AkademiaAltkom Akademia - Zobaczyć więcej

Blog: Sprzedaz i marketing | Zarzadzanie sprzedaza

Zarządzanie lejkiem sprzedaży

Zarządzanie lejkiem sprzedaży
  • 583 views

Lejek sprzedaży to podstawowe narzędzie każdego szefa działu handlowego. Zawiera on szanse sprzedaży nad którymi obecnie pracuje zespół, które są pogrupowane w fazy odpowiadające stopniowi zaawansowania rozmów.

Z perspektywy szefa lejek ma dwie zasadnicze funkcje. Po pierwsze, jest narzędziem stanowiącym bazę do podejmowania aktywności coachingowych. Zawartość lejka powinna być tematem regularnych rozmów z poszczególnymi członkami zespołu handlowego. Celem tych rozmów jest wypracowywanie strategii pomocnych w przesuwaniu poszczególnych szans sprzedaży w kierunku ich pomyślnego zamknięcia. Po drugie, lejek sprzedaży to narzędzie raportowe i zarządcze. Na jego podstawie można sporządzać prognozy sprzedaży, niezbędne dla planowania działalności całej firmy (zasoby operacyjne). Kluczem tutaj jest realistyczna ocena poszczególnych tematów sprzedażowych.

Stosunek handlowców do lejka jest zgoła odmienny. Cechuje go niemal bezgraniczny optymizm. Niezależnie od tego, jak długo dana szansa tkwi w lejku i jak bardzo brakuje pomysłu na kolejny krok – handlowcy prawie zawsze uważają, że wygrana jest na wyciągnięcie ręki. Stan taki nazywam „pipeline fiction”. Handlowcy wierzą, że rozdmuchany lejek wygląda lepiej i tego właśnie oczekuje od nich organizacja. Jakość jest drugorzędna i o niej zawsze można opowiadać niekończące się historie. Nadmiernego optymizmu handlowców i ich braku umiejętności krytycznego spojrzenia na szanse sprzedaży doskonale opisuje Rick Page w swojej książce „Hope is not a strategy”.

Lejek sprzedaży w dobrej formie

Pamiętam, że kiedy rozpoczynałem pracę handlowca, firma w której pracowałem nie dysponowała systemem klasy CRM. Każdy z handlowców miał swoją tablicę, na której prowadził listę aktualnych tematów sprzedażowych. Wpisywaliśmy nazwę klienta, datę ostatniego i planowanego spotkania, przewidywany termin zamknięcia, oraz rzeczy do zrobienia. Fazę danej szansy oznaczaliśmy kółkiem, w którym zamalowywaliśmy kolejne ćwiartki wraz z postępem działań. Było to użyteczne i genialne w swojej prostocie narzędzie. Wszystko widać było jak na dłoni. Kolejne szanse omawialiśmy na cotygodniowych spotkaniach. Zaletą takiego rozwiązania było to, że na tablicy dało się zapisać maksymalnie 10-12 pozycji, co wymuszało skupienie się wyłącznie na najważniejszych szansach.

W pewnym momencie centrala wprowadziła narzędzia w Excelu. Tutaj zaczęły się pierwsze problemy, bo plik mógł przyjąć dużo więcej informacji, nie był widoczny przez cały czas dla każdego oraz ciągle pojawiały się problemy z myleniem, kasowaniem czy duplikowaniem danych.

Dziś standardem pracy nad lejkiem sprzedaży jest system CRM, którego pojemność jest nieograniczona. To zachęca do wpisywania do niego każdej szansy, by śledzić postępy w pracy nad nią. Ta świetna funkcjonalność, jednocześnie często prowokuje do upychania w lejku przypadkowych, niesprawdzonych szans oraz zostawiania takich, w przypadku których wiemy że prawdopodobieństwo ich wygranej jest równe zeru. Taki stan rzeczy uniemożliwia precyzyjne prognozowanie.

Pracowałem kiedyś w firmie, która posiadała liczny dział handlowy. Każdego miesiąca, przed zebraniem zarządu, kilka osób z działu wsparcia sprzedaży wykonywało dziesiątki gorączkowych telefonów do handlowców, chcąc urealnić opisy szans sprzedaży z CRM, które miał prezentować na zebraniu dyrektor pionu. Tak powstawała alternatywna rzeczywistość, a CRM dostawał powoli łatkę „śmietnika”. Oczywiście w tym miejscu nie krytykuję systemu jako takiego. Chcę tylko powiedzieć, że jak wszystko wymaga on standardu i dyscypliny jego używania. Dobrze wpisuje się w to wypowiedź Billa Gatesa, że automatyzacja zastosowana w efektywnym procesie może zwielokrotnić jego wydajność. Jeśli jednak zechcemy zautomatyzować proces nieefektywny, to tylko zwielokrotnimy jego nieefektywność.

Liczby a rzeczywistość

Dlaczego precyzyjna prognoza sprzedaży jest aż tak istotna? Na jej podstawie zarządzający podejmują krytyczne dla funkcjonowania firm decyzje – planują produkcję, zatrudnienie, inwestycje, logistykę itd. Poleganie na przeczuciu, czy wnioskowanie z danych historycznych może łatwo wpędzić firmę w kłopoty. Tutaj z pomocą przychodzą nam dane z CRM. Jednakże, koleje fazy w lejku najczęściej są odbiciem procesu sprzedaży firmy. Dlaczego nie jest to do końca dobre podejście? Ponieważ do osiągnięcia progresu w lejku niezbędne są działania klienta a nie nasze. W związku z tym, nasz CRM powinien raczej odnosić się do procesu zakupowego klienta, a nie procesu sprzedaży po naszej stronie.

Prognoza sprzedaży

Prognoza sprzedaży ma wtedy sens, kiedy jej sprawdzalność jest znacząco lepsza niż długoterminowej prognozy pogody. Biorąc pod uwagę wyzwania o których wspominałem wcześniej, przytaczam kilka dobrych praktyk w lepszym zarządzaniu szansami sprzedaży i w efekcie – trafniejszym prognozowaniu przyszłych wyników.

Jasne kryteria

Każda z faz pracy nad szansą sprzedaży powinna być precyzyjnie zdefiniowana. Kryteria, które muszą być spełnione, by przesunąć szansę do kolejnej fazy nie powinny zostawiać miejsca dla interpretacji. Przykładowo, zanim przesuniemy szansę z fazy „badanie potrzeb” do „prezentacja rozwiązania” spełnione powinny być następujące kryteria:

  • klient jest świadom swojej potrzeby, rozumie, co zyska dzięki rozwiązaniu problemu(i co wydarzy się jeśli problem nie zostanie rozwiązany)
  • potwierdził iż dysponuje budżetem, zasobami ludzkimi oraz czasem, niezbędnymi dla implementacji rozwiązania
  • zaakceptował harmonogram prezentacji rozwiązania
  • nie ma przeszkód formalnych dla podjęcia decyzji

Niezwykle istotne jest również, by przypominać o kryteriach regularnie, ponieważ z czasem nawet klarowne reguły ulegają rozwodnieniu. Pracowałem kiedyś z klientem, który posiadał rozproszoną strukturę sprzedaży. Lokalne zespoły handlowe kierowane były przez dziewięciu szefów regionów. Kiedy na szkoleniu zaczęliśmy rozmawiać o narzędziach, okazało się że każdy z nich ma swój pomysł na pracę z CRM, każdy inaczej interpretuje fazy lejka i przez lata przekaz ten utrwalił w swoim zespole. Oczywiście efektem była niespójność danych i nieprecyzyjne prognozy sprzedaży.

Prawdopodobieństwo

Jedną z zasad, na której opiera się lejek sprzedaży jest prawdopodobieństwo wygranej. W każdej kolejnej fazie powinno być ono wyższe. Zazwyczaj systemy CRM przypisują każdej z faz założone prawdopodobieństwo, bazując na uogólnionych danych historycznych, bądź zakładając automatycznie, że np. dla fazy finalnych negocjacji wynosi ono 80%. Łatwo możemy sobie wyobrazić, że ten wskaźnik może być bardzo różny dla osób o różnym doświadczeniu. Niektóre systemy CRM, liczą automatycznie (w oparciu o dane historyczne ) skuteczność handlowca w każdej fazie i odpowiednio ustawiają indywidualne wskaźniki wygranej. Systemy mogą pomóc, ale nic nie zastąpi regularnej pracy i omawiania poszczególnych szans sprzedaży.

Niektórzy szefowie ograniczają się tylko do pytań o to, kiedy dany deal zostanie zamknięty, co w rzeczywistości nie jest informacją najistotniejszą, bo niewiele można z nią zrobić (poza czekaniem). Kluczową jest tutaj bowiem to, kiedy klient wykona kolejny krok, który przybliży nas do wygranej. To jasno określa czy u klienta „coś się dzieje”, czy też szansa utknęła w martwym punkcie. Jeżeli nasz handlowiec nie potrafi nic na ten temat powiedzieć, może to być powód do zmiany prawdopodobieństwa wygranej czy przewidywanej daty zamknięcia.

Efekty są determinowanie przez działania. Nie ma innej drogi. Pisałem już o tym, że handlowcy mają tendencję do nadmiernego optymizmu podczas pracy z lejkiem sprzedaży. Z każdej strony jednak lepiej jest, by lejki nie były naładowane martwymi szansami, czy też zbyt optymistycznie postawionymi prognozami (czas, prawdopodobieństwo). Dlatego też warto uprawiać kulturę, którą nazywam mniej znaczy więcej. Oznacza to, że wcale nie zależy nam na rozdmuchanych lejkach, nad którymi i tak nie potrafimy zapanować. Wolimy mieć je mniejsze, ale prawdziwe.

Sprintem przez proces sprzedaży – szybkość

Kolejnym ważnym parametrem, opisującym lejek sprzedaży jest szybkość, z jaką nasi handlowcy procesują daną szansę sprzedaży, czyli ile dni zajmuje cały proces oraz jak długo pracują w każdej z jego faz. To kluczowe, bo często szanse zalegają w „bezpiecznych” fazach, gdzie łatwo wytłumaczyć, że „to przecież klient nie chce się od pół roku spotkać”. By nie zaburzać obrazu, takie szanse powinny otrzymywać status nieaktywnych. Oczywiście nie zapominamy o nich, ale prognozy powinniśmy opierać na szansach aktywnych. Dobrą praktyką jest tutaj uśrednianie wartości jako punktu odniesienia. Jeżeli dla całego zespołu faza badania potrzeb zajmuje średnio 10 dni, możemy założyć że po 20 dniach szansa taka otrzyma status nieaktywnej.

Podsumowując, stworzenie obiektywnych kryteriów, zweryfikowanie prawdopodobieństwa dla każdegoz etapów procesu oraz eliminacja nieaktywnych szans sprzedaży, urealnią lejek i pomogą stworzyć spójny model pracy z zespołem. Efektem tego będzie eliminacja zbędnych działań, bardziej efektywne prognozowanie i – w efekcie – lepsze wyniki sprzedaży.

Jak pracować z lejkiem sprzedaży?

Mniej znaczy więcej.
Przeładowany lejek sprzedaży nie oznacza lepszego wyniku. Przeciwnie – im większy lejek, tym trudniej nim zarządzać. Celem są aktywne szanse sprzedażowe.

Stwórz zasady.
Dla każdej z faz lejka stwórz obiektywne kryteria, bazujące na zachowaniach po stronie klienta.

Realna prognoza.
Ustal realne prawdopodobieństwo dla każdej z faz. Nie ulegaj nadmiernemu optymizmowi. Bierz pod uwagę tylko rzeczywiście aktywne szanse sprzedaży.

Szybkość działania.
Ustal ile dni powinna zajmować każda z faz w lejku. Śledź opóźnienia i dezaktywuj te szanse, które przekraczają założone normy. Nie zapominaj jednak o nich.

Szkolenia realizujemy wyłącznie w formule Distance Learning

Sprawdź