Szkolenia Altkom AkademiaAltkom Akademia - Zobaczyć więcej

Blog: Zarzadzanie projektami | Zwinne zarzadzanie | Agile

Zalety prowadzenia projektów Agile – dają lepsze rezultaty, bo motywują ludzi do działania

Zalety prowadzenia projektów Agile – dają lepsze rezultaty, bo motywują ludzi do działania
  • 1 802 views

Zarządzanie projektami zgodnie z filozofią Agile przyspiesza proces dostarczenia rozwiązania.

Najczęstszymi powodami wdrożenia podejścia zwinnego w organizacji jest przyspieszenie dostarczenia rozwiązania oraz możliwość dostosowywania produktu do zmieniających się warunków. Wabikiem na organizacje są statystyki, które jasno wskazują, że zdecydowanie więcej projektów kończy się sukcesem, gdy wykorzystujemy agile. Wygląda na to, że podejście zwinne to idealny zbiór narzędzi i technik, które odpowiednio wykorzystane poprowadzą nas do celu. Ja w agile widzę inne powody sukcesu.

Narzędzia a ludzie

Patrząc na projekty w szerszej perspektywie i mając na uwadze najczęściej podawane przyczyny porażek (brak zaangażowania, niedookreślone wymagania, nierealistyczne oczekiwania, niewystarczające planowanie, brak reakcji na zmiany) wynika, że to nie technologia nas zawodzi, ale czynnik ludzki. Niewystarczająca komunikacja oraz brak zaangażowania w realizację zadań mają olbrzymi wpływ na ostateczny sukces projektu. Możemy korzystać z najbardziej zaawansowanych technologii i metodyk, jednak bez pracy ludzi pozostaną one tylko martwymi tworami.

Kiedy słyszymy o podejściu zwinnym po raz pierwszy, najczęściej dowiadujemy się o szerokich korzyściach płynących z wykorzystania tej metody. Zgłębiając temat poznajemy narzędzia, techniki, zmianę podejścia do określania wymagań oraz pozostałych parametrów projektu. I bardzo często na tej wiedzy się zatrzymujemy, podejmujemy próby wdrażania agile i nie widzimy pożądanych efektów. Wynika to z tego, że nie dotarliśmy do jednego z istotnych powodów efektywności podejścia zwinnego.

Filozofia agile

We wszystkich aspektach wytwarzania produktów i prowadzenia projektów, o których mówi agile zawsze główną rolę będzie odgrywał człowiek. Zaczynając od Manifestu Agile, w którym liczą się ludzie i interakcje pomiędzy nimi oraz współpraca z klientem, aż do ciągłego podkreślania, że to osoby odpowiednio umocowane w podejmowaniu decyzji oraz zmotywowane są kluczem do powodzenia działań. Brzmi to jak zespół idealny, pytanie jest jedno – jak sprawić, aby ludzie pracujący w projekcie byli rzeczywiście zmotywowani i zaangażowani w swoje zadania?

Wbrew pozorom odpowiedź nie jest trudna – to właśnie narzędzia agile są tak skonstruowane, aby ludzie chcieli działać. Podstawowym aspektem jest ich poznanie, jednak dopiero zrozumienie, w jaki sposób wpływają one na zachowania zespołów pozwoli na pełne wykorzystanie ich w praktyce. Oczywiście w dużym stopniu ich przeznaczeniem jest możliwość kontroli i śledzenia postępów w projekcie, jednak sposób ich konstrukcji nie jest przypadkowy.

Poniżej odnosząc się do najważniejszych czynników motywacji pokażę, jakie elementy podejścia zwinnego zapewnią nam zaangażowanie pracowników.

Daj mi powód do działania

Zarówno Daniel Pink, Dan Ariely jak i wielu innych naukowców udowodniło za pomocą swoich badań, że zadań bez określonego celu po prostu nie chcemy wykonywać. Nawet za pieniądze.

Dan pokazał to w jednym ze swoich eksperymentów. Badani otrzymali kartki z wymieszanymi literami i zostali poproszeni o znalezienie jak największej liczby par tych samych liter. Za pierwsze wykonanie ćwiczenia otrzymywali 3 dolary, za drugie 2,80 dolara itd. Zespół badanych był podzielony na trzy grupy: prace pierwszej z nich były przeglądane, komentowane krótkim kiwnięciem głowy i odkładane na bok. Prace drugiej grupy nie były w ogóle sprawdzane, po prostu odkładane na bok. Prace trzeciej grupy trafiały bez żadnego komentarza do niszczarki. I to właśnie trzecia grupa wykonała najmniej iteracji tego zadania mimo to, że ich prace w ogóle nie były sprawdzane – zatem za najmniejszy wysiłek (nie musieli wcale dobrze wykonywać swojej pracy), dostaliby najwięcej pieniędzy, jednak nie widzieli, aby ich praca mia- ła jakiś cel. Najwięcej iteracji wykonała grupa pierwsza. A co z grupą środkową? Mieli wynik bardzo bliski do grupy… trzeciej.

Wniosek? Brak jakiejkolwiek informacji zwrotnej na temat naszej pracy jest tak samo demotywujący jak wyrzucenie jej do kosza. Co więcej jasno widać, że wykonywanie zadania bez celu lub świadomości celu niesie ten sam skutek – tracimy chęć do wykonywania zadania. Zatem pokazanie zespołowi jasnego celu, do którego dążymy, określenie potrzeb, które mamy spełnić lub wpływu, jaki ma nasza praca, będzie działać motywująco na ludzi.

Jak agile wpływa na celowość działań?

1. Projekt posiada nie tylko jasno określony cel projektu, ale także cele poszczególnych sprintów. Zespół deweloperski dokładnie wie, na czym ma się skupić w najbliższych tygodniach pracy i jaki efekt osiągnąć. Zespoły często stosują technikę SMART, aby zapewnić efektywność postawionego celu. Ponadto pod koniec każdego sprintu od razu oceniamy, czy udało nam się zrealizować postawione przed nami zadanie.

2. Zespoły zwinne korzystają z narzędzi wizualizacji. W ten sposób prezentują cele sprintu, plan sprintu w postaci tablicy ze społu, procesy i docelowy produkt. Korzystają z modeli i prototypów. Wykorzystują narzędzia facylitacji, które pomagają im zobrazować wymagania w projekcie. Dzięki temu każda osoba w zespole wie, do czego dążymy, cele nie są rozmyte, a większa świadomość wiąże się z większą odpowiedzialnością za realizację.

3. Zespoły zwinne określają Definicję ukończenia (ang. Definition of Done), która pozwala ustalić wspólną listę kryteriów określającą kiedy funkcjonalność możemy uznać za zakończoną. Zespół nie ma wątpliwości do czego dąży.

4. Agile zakłada dostarczanie przyrostowe. Dzięki temu zespoły szybko widzą efekty swojej pracy w rzeczywistym środowisku klienta. Ponadto na bieżąco weryfikują i dostosowują swoje działania do rzeczywistej reakcji użytkowników i ostatecznego przełożenia na realizację korzyści.

Autonomia

Autonomia jest jednym z ważniejszych celów w życiu człowieka. Pragniemy sami decydować o kierunkach, w których dążymy. Zgodnie z teorią autodeterminacji (ang. self-determination theory – SDT) autonomia jest jednym z wrodzonych potrzeb, które pozwalają nam na optymalne funkcjonowanie i rozwój. Nie jest inaczej w miejscu pracy.

Tym, czego potrzebujemy w złożonych i zaawansowanych technologicznie projektach jest podejmowanie szybkich i trafnych decyzji przez zaangażowanych specjalistów. Nie osiągniemy tego poprzez delegowanie z góry określonych i zdefiniowanych zadań. Osiągniemy to, gdy pozwolimy ludziom samodzielnie określać odpowiedni sposób działania.

Jak agile zapewnia autonomię?

Jest to wprost wpisane w podejście zwinne. Zespoły deweloperskie powinny być samoorganizujące się. Nikt, włączając w to kierownika projektu nie powinien narzucać im w jaki sposób mają pracować, jak dzielić się zadaniami i realizować zakres. Kierownik projektu planuje działania na wysokim poziomie ogólności, a zespół nie jest rozliczany z wykonanych zadań, a z dowiezienia celu na koniec etapu.

Zespoły realizujące zakres projektu, a nie zewnętrzni eksperci dokonują szacunków w projekcie. Po pierwsze zapewni nam to większą dokładność – bo przecież zespół zespołowi nierówny, sami twórcy najlepiej wiedzą, ile im zajmie dane zadanie, a czasem nawet jaką techniką są w stanie wykonać to najlepiej. Po drugie zespół będzie bardziej przywiązany do własnych deklaracji niż narzuconych szacunków z góry.

Postęp miarą sukcesu

Powyższa teoria autodeterminacji uwzględnia również drugi czynnik, którym jest dążenie do mistrzostwa. Nie potrzeba nam jednak teorii i badań, aby zaobserwować to w naszym życiu codziennym. Możliwość rozwoju jest jednym z najczęściej wymienianych czynników podczas poszukiwania pracy. Idąc dalej: model Kena Blancharda prezentujący fazy rozwoju pracownika pokazuje, że specjalistom, którzy znają się na wykonywanej przez siebie pracy i są zmotywowani do działania potrzebne są wyzwania i nowe możliwości rozwoju – bez tego pracownik powróci do fazy demotywacji lub opuści naszą organizację w poszukiwaniu wyzwań poza strukturami naszej firmy.

Jak agile zapewnia możliwość rozwoju?

1. Jednym z najważniejszych narzędzi zapewniających wzrost efektywności zespołów zwinnych jest Retrospektywa. Nie jest to lessons learned, które odbywa się po projekcie – czyli już po zakończonych działaniach, ale jest to spotkanie po każ- dym sprincie. Zespół podsumowuje swoje działania, weryfikuje błędy i już w kolejnym sprincie może wpływać na swoje działania. Działa to wyjątkowo motywująco na osoby w zespole, które w krótkim czasie mogą zaobserwować swój rozwój.

2. Zespoły obrazują codzienne postępy na tablicy scrumowej. Jest to plan zadań dla całego sprintu ukazujący, które zadania są jeszcze do zrobienia, które są w trakcie realizacji, a które już zostały ukończone. Dzięki temu każdy wie, na jakim etapie jesteśmy, ile nam jeszcze zostało do końca, czy jesteśmy na dobrej drodze do osiągnięcia celów sprintu, kto nad czym w danej chwili pracuje.

3. Agile bazuje na podejściu empirycznym. Oznacza to, że wiedza wynika z doświadczenia i podejmowania decyzji w oparciu o to, co znane. Zatem z każdym kolejnym sprintem zespoły wyciągają wnioski z poprzednich działań i ulepszają swoją pracę, ale także przewidywalność dostarczania. Zwiększa to pewność w zespole oraz zmniejsza poziom stresu.

4. Agile buduje kulturę zespołu bez szukania winnych. Naszym celem jest usprawnienie działań, wprowadzenie zmian, które pozwolą nam pracować lepiej, a nie karanie za błędy. W takim podejściu jesteśmy w stanie rzeczywiście identyfikować elementy do poprawy, które wdrożymy w kolejnym sprincie.

Wpływ ma znaczenie

Kiedy w 1950 roku wprowadzono na rynek ciasto instant jako element pojawiającego się trendu na ułatwianie życia, przewidywano wielki sukces – w końcu przygotowanie ciasta dla gości będzie nas kosztować jedynie wymieszanie proszku z wodą oraz wstawienie do piekarnika i gotowe! Wbrew przewidywaniom, produkt nie sprzedawał się dobrze. Ostatecznie analiza pokazała, że ciasto było… za proste w przygotowaniu. Nikt nie chciał stawiać na stole swojego ciasta z poczuciem, że nie zrobił przy nim właściwie nic. Dopiero zmiana receptury i przepisu, w którym należało również dodać jajka i mleko do mieszanki sprawiło, że produkt stał się hitem.

Zostało to nazwane efektem IKEA. Badania przeprowadzone w 2011 roku przez trzech badaczy z Harvardu (Michaela Nortona, Daniela Mochona oraz Dana Ariely) pokazują, że większą wartość materialną i emocjonalną ma dla nas przedmiot, w którego tworzenie mieliśmy wkład.

Nie inaczej jest w działaniach realizowanych w ramach projektów. Jeśli pozwolimy ludziom wpływać na kształt końcowego produktu, będą oni czuli większą przynależność do projektu oraz odpowiedzialność za końcowy wynik, na który mieliśmy realny wpływ.

Jak agile zapewnia nam poczucie wpływu?

1. To zespoły deweloperskie określają zadania i czas ich trwania, który pozwoli na dostarczenie celów sprintu. Twórcy produktu są ekspertami, którzy najlepiej wiedzą, jak zapewnić potrzeby biznesu. Poczucie odpowiedzialności za wytwarzany produkt i możliwość decydowania jak to zapewnić pozwala na szersze spojrzenie oraz lepszą jakość rozwiązania.

2. Biznes jest zaangażowany na każdym etapie projektu, również w ramach podejmowania codziennych decyzji. Zespół pracuje w krótkich sprintach, a po każdym z nich prezentuje efekty pracy biznesowi. Jest to moment, w którym biznes ma możliwość na bieżąco kontrolować rozwój produktu, wpływać na jego kształt, dodawać swoje uwagi i zmieniać szczegóły. Pozwala to na dostarczenie produktu tak, aby zapewnił końcowe korzyści biznesu, ale także sprawia, że czują się oni właścicielami końcowego rozwiązania.

Dostosuj swoje narzędzia

Zestawienie twardych narzędzi i miękkich aspektów motywacji człowieka daje nam pełen obraz tego, dlaczego projekty zwinne zdecydowanie częściej kończą się powodzeniem. Nie chodzi tu tylko o dostosowanie się do dynamicznie zmieniającej się branży, ale także uwzględnienie zmian rynku na poziomie odpowiedniego środowiska dla współczesnego pracownika. Dopiero korzystając z podejścia zwinnego dwupoziomowo, wdrażając agile nie tylko na poziomie narzędzi, ale także kultury organizacyjnej możemy szykować się na sukces.

Artykuł pochodzi z 15 numeru kwartalnika „Strefa PMI”.

DOFINANSOWANIE KFS SPRAWDŹ