Blog: Kompetencje menedzerskie i rozwoj osobisty | Zarzadzanie zespolem91

Przewodzenie zmianom w organizacji

Przewodzenie zmianom w organizacji
  • 770 views

Skuteczne zarządzanie zmianą w organizacji wymaga kompetentnego przywództwa. Szereg teorii opisuje, jaki powinien być lider idealny, aby zarządzanie zmianą było efektywne. Jednym tchem można więc wymienić kompetencje takie jak: budowanie wizji, wysokie zdolności komunikacyjne, zaangażowanie i uczciwość, rozwiązywanie konfliktów, wspieranie czy motywowanie.

Udostępnij!

Sprawa jednak nie jest tak prosta jak się wydaje. Rzecz w tym że kwestia przywództwa ewoluuje, zmienia się wraz z otaczającym światem.  Czym zatem przywództwo było i jest, a czym będzie?

Przywódca vs Manager

Specjaliści zajmujący się teorią zmiany w organizacji (Bennis, Kotter), jako punkt wyjścia stawiają rozróżnienie między byciem managerem, a byciem przywódcą. Podkreślają, że zadaniem managera jest planowanie, rozliczanie, organizowanie, monitorowanie i kontrola. Podczas gdy przywódca kojarzy się z charyzmą, zaangażowaniem, kreowaniem wizji, wzbudzaniem potencjału i zaangażowania, inspirowaniem oraz motywowaniem. Jak nietrudno się domyślić, ten drugi zestaw umiejętności jest wskazywany, jako właściwy dla osoby przewodzącej zmianie.

Elementem przywództwa wizjonerskiego jest również zdolność tworzenia przesłania i historii. A więc opowieści, które powinny pozwolić ludziom wyobrazić sobie przyszłość, jako cel zmiany, będące przy tym spójne z osobą Lidera. Przywódca swym postępowaniem powinien potwierdzać swą wiarygodność i autentyczność.

 

Manager Przywódca
Administruje
Jest kopią
Utrzymuje
Koncentruje się na systemach i strukturach
Kontroluje
Ma perspektywę krótkoterminową
Pyta jaki i kiedy
Patrzy na wynik
Imituje
Akceptuje status quo
Klasyczny dobry żołnierz
Robi rzeczy właściwie
Wprowadza innowacje
Jest oryginałem
Rozwija
Koncentruje się na ludziach
Wzbudza zaufanie
Ma perspektywę długofalową
Pyta dlaczego
Patrzy na horyzont
Jest twórczy, oryginalny
Kwestionuje status quo
Pan samego siebie
Robi rzeczy właściwe

Źródło: Bennis (1994) za E. Cameron, M. Green, Nadawanie sensu zarządzaniu zmianą, 2013

 

Wizja to za mało

Początek XXI wieku wśród teoretyków zajmujących się zarządzaniem zmianą (Heifetz i Laurie, Jean Lipman-Blumen, Senge), to skierowanie się ku modelowi przywództwa, które wyciąga jednostki ze strefy komfortu, poprzez konfrontowanie ich z problemami oraz zadawanie trudnych pytań. To zwrot w stronę przywództwa, które nie chroni, ale pozwala na odczuwanie negatywnych emocji po to, aby nakłonić ludzi do samodzielności, wysiłku i transformacji.

Współczesny model przywództwa charakteryzuje się również silnym naciskiem na łączenie odmienności, przeciwieństw. Jest on szukaniem powiązań i  obszarów wspólnoty. Jest nawiązywaniem relacji dla realizacji wspólnego celu, mimo istniejących różnic. Najnowsze teorie przywództwa w zarzadzaniu zmianą, niechętnie odnoszą się do wizjonerstwa i scentralizowanego przywództwa umiejscowionego na wierzchołku struktury hierarchicznej w organizacji. Postrzegają je jako nieskuteczne lub skuteczne w mało znaczących zmianach. W zamian preferują przywództwo rozproszone, oparte na zespole niezależnych liderów, umiejscowionych na różnych szczeblach zarządzania. Co takie podejście w zarządzaniu zmianą oznacza w praktyce? Najprościej rzecz ujmując, charyzmatyczny wizjoner ustępuje miejsca przywódcy „łączącemu” oraz pozwalającemu zmianie wyłaniać się.

Znam, ale nie korzystam

Praktycznych informacji dotyczących umiejętności i cech współczesnego przywódcy oraz wynikających z nich stylów przywództwa, dostarcza Daniel Goleman. Specjalizuje się on w analizowaniu wpływu aspektów inteligencji emocjonalnej liderów na wyniki w biznesie. Prace Golemana dają istotny wkład do wiedzy dotyczącej rodzaju i stylów przywództwa w zarządzaniu dowodząc, że 67% umiejętności wskazanych jako właściwe dla przywódcy, to właśnie kompetencje emocjonalne. O znaczeniu ścisłej korelacji pomiędzy płaszczyzną psychologii, a płaszczyzną zarzadzania i przenikaniu się obu dziedzin, świadczy również wynik badań Hay/McBer (za E. Cameron, M. Green, Nadawanie sensu zarządzaniu zmianą, 2013). Potwierdza on, że umiejętności emocjonalne postrzegane są jako dwukrotnie istotniejsze od kompetencji fachowych. Przytoczone badania są znane od dawna. Ale warto się zastanowić, czy aby nie jest tak, że niby wiemy, ale pytaniem jest, czy wyciągamy z tej wiedzy wnioski?

Kompetencje emocjonalne, czyli co?

Opierając się na badaniach Golemana, najistotniejszą kompetencją emocjonalną, istotną w zarzadzaniu jest samoświadomość. Jest ona rozumiana jako wgląd we własne stany wewnętrzne i rozpoznawanie ich. Jest definiowana także jako rozumienie siebie i swoich emocji oraz ich wpływu na nasze działania. Samoświadomość to realne poczucie własnych możliwości i własnej wartości, swoich mocnych i słabych stron.

Kolejną wskazywaną przez Golemana kompetencją jest samozarządzanie, polegające na umiejętności regulowania stresu i negatywnych emocji. Na trzymaniu ich w ryzach. Także na gotowości brania odpowiedzialności za własne decyzje, własne postępowanie. Samozarządzaniem nazywa również Goleman trzymanie się standardów dotyczących uczciwości, rozwój i samodoskonalenie oraz elastyczność w podejściu do okazji i zmian.

Następnie Goleman wskazuje świadomość społeczną, jako kompetencję odnoszącą się do empatii, rozpoznawania uczuć, stanów psychicznych oraz potrzeb ludzi, a także relacji dotyczących władzy.

Umiejętności społeczne to czwarty punkt na liście kompetencji emocjonalnych Golemana, związany z wywieraniem wpływu na ludzi i powodowania u nich pożądanych reakcji. W skład umiejętności społecznych wchodzą takie elementy jak inicjowanie i zarządzanie zmianami, budowanie sieci powiązań i rozwiązywanie konfliktów.  Do tej puli dorzuca Goleman inspirowanie i przewodzenie, umiejętność pracy zespołowej, a także zdolności aktywnego słuchania i precyzyjnego formułowania komunikatów.

Wymieniając powyższe, Goleman najwyżej plasuje znaczenie samoświadomości lidera, wysnuwając tezę, że brak samoświadomości zdecydowanie osłabia znaczenie umiejętności związanych z pozostałymi trzema rodzajami kompetencji.

Oczekiwania wobec osoby lidera w procesie zmian są zatem, jak widać, bardzo duże. Cameron i Green (Cameron, Green 2013) również twierdzą, że „osoby, które są zaangażowane w przewodzenie zmianom muszą szczególnie rozwinąć własne kompetencje w zakresie przywództwa wewnętrznego, z powodu narastających w związku z wysiłkiem wkładanym w posiadanie osiągnięć, któremu towarzyszy potencjalny opór na różnych poziomach oraz dyskomfort związany z porzucaniem starych przyzwyczajeń”.

Podobnego zdania jest przywoływany przez Cameron i Green (Cameron, Green 2013) Warren Bennis.  Wprowadza on pojęcie samowiedzy w kontekście pełnienia roli przywódcy w procesie zarzadzania zmianami. Czym jest samowiedza? Składa się ona z:

  • odpowiedzialności za to czego się uczymy,
  • akceptowania, że nikt nie zrobi czegoś za nas i nie obarczania winą innych,
  • odwagi i optymizmu dotyczących tego, że możliwe jest posiąść wiedzę, która jest pożądana i potrzebna,
  • refleksji jako koniecznego elementu, prowadzącego do zrozumienia.

Teorie Bennisa kierują uwagę na znaczenie psychiki ludzkiej i psychologii w zarządzaniu zmianą. Rozwiązanie konfliktów wewnętrznych przywódcy, „przepracowanie” tzw. kryzysów rozwojowych są niezbędnymi elementami pracy własnej przywódcy. Podobnie jak wnikliwy wgląd w podstawy kształtowania się własnej psychiki. Pokonywanie negatywnych nawyków powstałych w okresie formowania się osobowości ma kluczowe znaczenie dla pełnienia roli przywódcy.

Przywództwo a faza zmian

W teorii Change Managementu funkcjonuje wiele modelów przywództwa. W licznych ujęciach teoretycznych scharakteryzowane są tzw. fazy  procesu zmian. Kolejnym wymogiem wobec przewodzących zmianom jest elastyczne i adekwatne zastosowanie tych różnych stylów w zależności od fazy, w jakiej znajduje się proces zmian. Różnorodność spojrzeń na te kwestię można podsumować stwierdzeniem, że przeprowadzenie zmiany ma być skuteczne od początku, aż po koniec procesu. To co jest niezbędne dla uzyskania tej skuteczności,  to uwzględnienie specyfiki każdej z faz.
Widzimy więc, że oczekiwania wobec przywódcy są duże. I można odnieść wrażenie, że nadal rosną. Podsumowaniem zatem niech będzie stwierdzenie „Początek jest ekscytujący, a koniec satysfakcjonujący. W środku zaś jest ciężka praca, która wymaga wytrwałości przywódcy” (Cameron, Green, 2013).

 

Literatura wykorzystana:
Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna, 1997
Esther Cameron, Mike Green, Nadawanie sensu zarzadzaniu zmianą, 2013
Agata Opolska, Osobowość, kompetencje społeczne i inteligencja emocjonalna managerów, 2014

Joanna Dąbrowska
Trener Altkom Akademii. Specjalizuje się w metodykach tradycyjnych, głównie PRINCE2. Project Manager z doświadczeniem w branży telekomunikacyjnej, wydawniczej, sektorze FMCG. Politolog zafascynowany psychologią – studiuje psychologię na Uniwersytecie SWPS w Warszawie.11