Pomocą we wdrażaniu zarządzania procesowego mogą być różnego rodzaju metodyki dostępne na rynku.
Udostępnij!
Pomocą we wdrażaniu zarządzania procesowego mogą być różnego rodzaju metodyki dostępne na rynku. W ramach standardów zarządzania procesami funkcjonują specjalnie do tego przeznaczone modele. Najpopularniejsze rozwiązania to:
Process Classification Framework (PCF) jest jedną z częściej używanych struktur umożliwiających organizacjom porozumienie w kwestii funkcji, procesów i czynności. Jest to produkt stworzony przez organizację American Productivity & Quality Center i składa się z 12 grup procesów podzielonych na podgrupy. Pierwsze pięć grup składa się z procesów podstawowych (operating processes) skupionych na biznesie i klientach.
Kolejne siedem to procesy zarządcze i procesy wsparcia, pogrupowane w takie kategorie, jak zarządzanie kapitałem ludzkim, usługami, wiedzą czy zarządzanie zmianą.
Supply Chain Operations Reference (SCOR) bazuje na pięciu głównych procesach Supply Chain Management: planowania, zaopatrzenia, produkcji, dostaw i zwrotów. Model ten jest dosyć szeroki i obejmuje interakcje od dostawców naszego dostawcy aż po klienta naszych klientów – ujęte są tutaj wszelkiego rodzaju produkty – zarówno fizyczne materiały, jak i usługi i transakcje. Nie dotyczy on jednak wszystkich procesów, gdyż w kręgu zainteresowania procesu SCOR brakuje administracji sprzedażą, badań naukowych, procesu technologicznego, rozwoju produktów i serwisu posprzedażowego.
Value Reference Model (VRM) dotyczy planowania, kierowania i wykonywania łańcuchów wartości z założenia w celu promowania efektywności i optymalizacji procesów. Ten model bazuje na ustrukturyzowanej hierarchii, w której procesy opisywane są na różnych poziomach.
Poziom strategiczny opisuje wszelkie procesy wysokiego szczebla, reprezentowane przez planowanie, zarządzanie i wykonywanie. To tutaj podejmowane są strategiczne decyzje, które dotyczą m.in. różnego rodzaju sposobów uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku, na którym działa przedsiębiorstwo. Poziom procesów taktycznych opisuje taktyki, jakie trzeba zastosować, aby realizować nasze strategie – procesy realizowane obecnie lub w bliskiej przyszłości po to, aby osiągnąć wyspecyfikowane, założone cele strategiczne.
Poziom operacyjny dotyczy konkretnych procesów, które odnoszą się do rzeczywistych działań wykonawcy. Jest najbardziej szczegółowy i opisuje konkretne kroki, jakie należy podjąć, a jego uszczegółowienie stanowią Activities i Actions, gdzie akcje są już konkretnymi atomowymi procedurami.
Wspomnieliśmy wcześniej o możliwości zaistnienia sytuacji, gdy w obszarze IT pojawia się potrzeba identyfikacji procesów biznesowych zachodzących w wybranej części organizacji. Jednym z przeznaczonych do tego frameworków procesowych jest Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) – metoda zarządzania, kontroli i audytu systemów IT, opracowana przez ISACA oraz IT Governance Institute w 1996 roku. Wersja 4.1 opisywała 34 wysokopoziomowe procesy oraz 210 punktów kontrolnych, pogrupowane w czterech domenach, natomiast aktualna wersja – oznaczona cyfrą 5 – umożliwia całościowy nadzór i zarządzanie zarówno informacjami, jak i odpowiednimi technologiami w organizacji. Obejmuje wszystkie biznesowe obszary oraz ma na uwadze związane z IT oczekiwania interesariuszy zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, skupiając się na potrzebach klienta.
Do powyższej grupy można zaliczyć również popularny framework, jakim jest ITIL – zbiór najlepszych praktyk zarządzania usługami, skoncentrowany na dostarczaniu usług, a nie technologii. W ramach tego modelu funkcjonuje pięć grup procesów: Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Delivery oraz ustawicznym doskonalenie usług, czyli Continual Service Improvement. Z tym procesem mamy do czynienia również w ramach realizacji tych wszystkich pozostałych wymienionych przeze mnie. ITIL jest pewną biblioteką infrastruktury IT.
Kończąc powyższą dyskusję należy podkreślić, iż wszystkie omówione przykłady są modelami wzorcowymi – co jednak nie oznacza, iż są one wzorowe i w każdych warunkach są to procesy najlepsze. Największa korzyść występuje wówczas, gdy procesy udaje się dostosować do określonej i unikatowej rzeczywistości biznesowej.
