Dlaczego macierze ustalania zasad komunikacji tak często nie działają – czyli jak zwinnie podchodzić do komunikacji w projektach prowadzonych klasycznie?

Do najczęściej wykorzystywanych narzędzi należy macierz RACI – często  kojarzona z podejściami zwinnymi, wykorzystywana jednak również w podejściach hybrydowych takich jak np. PRINCE2® Agile.  Wielu Project Managerów  poświęca wiele czasu na przygotowywanie macierzy, pod sam koniec zawodzi jednak przede wszystkim komunikacja. Nie należy jednak sądzić, że stosowanie macierzy samo w sobie jest bezcelowe.

Przyczyny niepowodzeń występujących w procesie realizacji projektów:

Kiedy pytam osoby pełniące role zarządzające w projekcie, dlaczego tym razem się nie udało, w odpowiedzi otrzymuję różne wyjaśnienia. Do najczęstszych należą:

Brak szczegółów na temat produktu końcowego.

Trzeba jasno powiedzieć, że nieodpowiednie opisanie produktu/celu projektu wynika z niewystarczającej liczby pytań zadanych przez zewnętrznego lub wewnętrznego dostawcę.  Wielokrotnie spotykam się  z próbą obciążenia „winą” klienta/biznesu, który nie dostarczył pełnych informacji. Za komunikację odpowiadają obie strony; najtrudniej  wybrnąć z takiej pułapki, kiedy projekt prowadzony jest zgodnie z podejściem klasycznym, takim jak np. PRINCE2®. Na szczęście  istnieje pewne rozwiązanie. Dostępna na rynku od kilku lat metodyka hybrydowa – PRINCE2® Agile –   pozwala uzupełniać braki w trakcie trwania projektu.

Zmiana otoczenia biznesowego.

Zmiana to dzisiaj jedyna pewna rzecz, nie powinna więc nas dziwić również w projektach oraz ich otoczeniu biznesowym. Ten problem pojawia się zwłaszcza tam, gdzie dostawca projektu pochodzi z zewnątrz i nie do końca rozumie środowisko działania klienta. W takiej sytuacji warto omówić specyfikę danego projektu z samym klientem, zwracając uwagę na poruszane przez niego problemy.  Podejścia klasyczne sprawdzą się gorzej, ponieważ są sztywne w swoich założeniach. W konsekwencji coraz częściej firmy próbują wprowadzać do swoich projektów elementy zwinności, stosując przy tym podejścia takie jak PRINCE2® Agile. Do analizy otoczenia biznesowego może służyć np. narzędzie PEST/PESTLE. Łatwo więc wywnioskować, że problem zmian w otoczeniu da się wyeliminować za pomocą odpowiedniej komunikacji już na początku trwania projektu.

Spóźnienia podwykonawców.

Podwykonawcy działają na podstawie jasno zdefiniowanych umów, które opierają się o wspólne ustalenia. Jeżeli podwykonawca nie dotrzymuje terminów, być może nie zachowuje się uczciwie, nie  potrafi planować lub otrzymał niekompletne oczekiwania. Jak to zwykle bywa, przyczyną najprawdopodobniej jest niewłaściwa komunikacja. Zamiast skupiania  się na karach umownych, warto rozważyć dodanie do umów z podwykonawcą zapisów regulujących bieżące kontakty, zapewniając sobie dostęp do informacji o aktualnych etapach prac. Taka opcja zapewnia możliwość szybkiego reagowania w czasie rzeczywistym, a nie dopiero przy oddawaniu projektu. Tę filozofię traktowania umów i ustalania zasad współpracy promują coraz częściej wykorzystywane w Polsce podejścia hybrydowe –  w tym PRINCE2® Agile.

Brak konkretnego planu.

W bardzo wielu organizacjach obserwuję postawę, którą można streścić jako „mamy ogólny plan, więc działajmy”. Badania różnych firm oraz instytucji pokazują, że od 70 do 90% projektów nie kończy się w planowanym terminie i budżecie. Brak planowania – czyli po prostu wspólnego ustalania zakresu prac – skutkuje licznymi błędami i sytuacjami kryzysowymi. Wniosek jest taki sam jak w poprzednim punkcie. Brak planu w ogóle lub planu na odpowiednim poziomie szczegółowości wynika z niepoprawnej komunikacji.

Brak informacji zwrotnej od klienta.

To chyba najczęściej występujący problem. Pod koniec danego etapu prac, zamiast spotkania,  prezentacji i pokazania postępów, drogą mailową wysyła się pisemny raport. Osoby, do których trafia, najczęściej w ogóle go nie czytają. Taki model raportowania sprawia, że dostawca nie otrzymuje informacji zwrotnej dotyczącej wykonanej pracy i zakłada, że została wykonana prawidłowo. Klient natomiast jest niezadowolony z końcowych efektów, ponieważ nie otrzymał oczekiwanego produktu.  Można tu do znudzenia wskazywać ten sam fundamentalny problem  – niewłaściwą komunikację, która  psuje jakość produktów.

Narzędzia do planowania komunikacji

Wiemy już, że komunikacja w projektach jest absolutnie najważniejsza, jakie jednak narzędzia mogą nam pomóc ją osiągnąć?  Do najpopularniejszych należą macierz RACI oraz plan komunikacji.

Macierz RACI to narzędzie pozwalające na jednoznaczne przypisanie odpowiedzialności do poszczególnych osób. Porządkuje kanały i częstotliwość komunikacji,  jednoznacznie określając osoby odpowiedzialne za dane zadanie. Poszczególne litery w nazwie macierzy pochodzą od słów:

R – responsible (  osoby odpowiedzialne za operacyjne wykonanie zadania)

A – accountable ( osoby rozliczane za zadanie/ właściciel zadania)

C – Consulted ( osoby, z którymi należy skonsultować działania)

I – Informed  ( osoby, które mają być poinformowane o danym temacie)

Macierz RACI przygotowuje się najczęściej na początku projektu w formie tabeli, takiej jak ta zamieszczona poniżej.

Warto zauważyć, że litera A – a więc cała ostateczna odpowiedzialność – jest przyporządkowana zawsze jednej konkretnej osobie. Litera R może przypadać kilku osobom, ponieważ niektórymi zadaniami zajmują się całe zespoły. Litera C oznacza komunikację zarówno dwustronną, jak i jednostronną.

 Plan komunikacji  pokazuje, kto i kiedy i powinien się ze sobą skontaktować. Najczęściej wynika ze wcześniejszej identyfikacji interesariuszy. Plan komunikacji jest bardzo prosty do zrozumienia. Obrazowo można go przedstawić w następujący sposób:

Plan  opiera się o podstawowe pytania:

• Kto będzie otrzymywał informację?
• Jaką będzie otrzymywał informację?
• Kiedy będzie otrzymywał informację?
• Jak będzie otrzymywał informację?
• Od kogo będzie otrzymywał informację?

Może to wyglądać następująco:

Macierze patrzą na komunikację jak na zadanie, co przy tworzeniu właściwych produktów końcowych okazuje się niewystarczające. Plan komunikacji to narzędzie charakterystyczne dla podejść klasycznych – stanowi  swoisty wzór planu projektu,  który nieco usztywnia wzajemne kontakty.  Tymczasem w dzisiejszych czasach właściwie cały świat oczekuje od nas zwinności. Plany komunikacji są więc coraz częściej zastępowane albo rozszerzane o narzędzia charakterystyczne dla  metodyk zwinnych jak np. Tablice Kanbana. Tego typu założenie występuje m.in. w PRINCE2® Agile.

Dlaczego bieżące śledzenie postępów i komunikacja działa lepiej?

Do tej pory skupialiśmy się na narzędziach umożliwiających ustalenie zakresu kompetencji osób biorących udział w projekcie. Porządkują one kanały komunikacji, jednak niekoniecznie są w stanie potwierdzić, że zmierzamy w dobrym kierunku i budujemy właściwy projekt. Przy takich celach zdecydowanie lepiej pasują narzędzia do kontrolowania postępów. Mogą to być m.in. raporty cykliczne omawiane na różnych etapach projektu, wykresy Burn czy technika EVM. Techniki i narzędzia za każdym razem należy dobrać do  konkretnego projektu i potrzeb biznesu. Koniecznie  trzeba stworzyć wspólną przestrzeń dla dostawcy i klienta, w której mogą spotkać się dla zademonstrowania efektów prac i udzielenia informacji zwrotnej. Tylko dzięki takiemu podejściu jesteśmy w stanie na bieżąco korygować działania w projekcie, tak aby pod koniec każda ze stron była usatysfakcjonowana. Warto przyjrzeć się różnicom między PRINCE2®, a PRINCE2® Agile. W pierwszym, klasycznym podejściu podręcznik w ogóle nie wspomina o obowiązku spotkań Komitetu Sterującego oraz Kierownika Projektu. Coraz popularniejsze podejście hybrydowe z kolei podkreśla kluczową rolę zaangażowania w projekt przedstawicieli komitetu.

Jak kontaktować się z menedżerami różnych szczebli na różnych etapach projektów?

W projektach powinniśmy ustalać zasady zarządzania oraz organizacji. Element kontroli opiera się o najbardziej podstawowy i znany cykl Deminga. Mówi on o czterech krokach:

P – Plan, D- Do, C – Check , A- act.

Załóżmy, że jako kierownik projektu realizujesz plan poszczególnych etapów. Aby było to możliwe,  musisz delegować prace do kierowników/liderów zespołów. Ważne, abyście ustalili system, w jakim będziecie się wymieniać informacjami. W podejściach zwinnych najczęściej wykorzystuje się do tego Team Boardy – przede wszystkim Tablice Kanbana. Poza raportem bardzo ważna jest rozmowa umożliwiająca osobistą wymianę informacji i wątpliwości. Dzięki tak zorganizowanej pracy i komunikacji jako kierownik projektu masz większe szanse zareagować z wyprzedzeniem na zbliżające się niebezpieczeństwa.

Ten model komunikacji jest już stosowany przez wielu kierowników projektów. Wyzwaniem nadal pozostają kontakty ze sponsorem oraz innymi osobami decyzyjnymi. Teoretycznie to oni, delegując  czynności, powinni ustalić z klientem obowiązujący system raportowania; w praktyce często jednak starają się ograniczyć do sprawozdań pisemnych. Warto przypomnieć, że komunikacja działa w dwie strony. Jako Project Manager powinieneś jasno zadeklarować swoje potrzeby. Zaproponuj swoim przełożonym sposób komunikacji obowiązujący Ciebie i Twój zespół. Dzięki wspólnie ustalonemu systemowi z dużym prawdopodobieństwem będziesz mógł utworzyć właściwe i przydatne klientowi  rozwiązanie.

Co z  tym wszystkim ma wspólnego zwinność? Podejścia zwinne opierają się na komunikacji werbalnej, częstych kontaktach z użytkownikami, regularnych testach i demonstracjach, co umożliwia szybki feedback. Uzupełnienie zarządzanych klasycznie projektów z macierzami kompetencji o zasady komunikacji zwinnej realnie zwiększa prawdopodobieństwo powodzenia. Na tym właśnie polega podejście hybrydowe, w tym obecnie wiodące PRINCE2® Agile.