Analiza biznesowa a szachy – część trzecia

W poprzednim etapie opisaliśmy organizację, dla której działamy (może być to grupa kooperujących firm) oraz – co najważniejsze – zdiagnozowaliśmy  problem, czyli potrzeby klienta. Jeśli znamy już zatem stan aktualny, należy podjąć decyzję o tym, jaki ma być, pożądany przez naszego klienta, stan docelowy. Powinniśmy zastanowić się, w jakim momencie klient będzie zadowolony. Precyzyjny opis sytuacji stanowi istotę prac na tym etapie, różniącym się od poprzednich.

Usatysfakcjonowanie klienta nie zawsze musi być równoznaczne z całkowitym rozwiązaniem problemu. Zdarza się, że jest to niemożliwe (na przykład wskutek rynkowej aktywności  konkurencji) albo nieopłacalne finansowo, choćby przy próbie  całkowitego wyeliminowania braków ze skomplikowanej produkcji. W takich momentach trzeba określić – najlepiej za pomocą metryki – akceptowalny poziom problemu.

Jak osiągnąć konkret? Wymagania biznesowe.

Analityk biznesowy musi zapoznać się z potrzebami, celami i pomysłami wszystkich decyzyjnych osób w swojej organizacji. Jeśli te osoby przekażą analitykowi dokument zawierający wizję przyszłego rozwiązania, jego  praca stanie się dużo łatwiejsza. Pojęcia takie jak „potrzeba”, „problem”, czy „wizja”  są oczywiście dość nieostre; niestety na tym etapie jest to normalne i całkiem zrozumiałe. Analityk, wspólnie z zarządem organizacji, który zdecydował się na otwarcie projektu, ma przejść od początkowych, zwykle nieprecyzyjnych, sformułowań do konkretnych  zapisów  –  wymagań biznesowych. Wymagania biznesowe są niczym innym jak dookreśleniem celów z naciskiem na dwie cechy: jasne wyrażenie mierzalnych korzyści oraz konstruktywną weryfikację, czy owe korzyści zostały osiągnięte. Bez tych wskaźników nie można uznać danego sformułowania za wymaganie biznesowe. Przechodzenie od rozmytych potrzeb do ścisłych wymagań często bywa trudne i długotrwałe. Warto skorzystać przy tym z prostych i pomocnych modeli, takich jak  drzewa AND/OR. Podczas tego etapu bardzo często tworzymy pewne założenia i uświadamiamy sobie kolejne ograniczenia. Nie wszystkie z nich powstają  świadomie. Rolą analityka biznesowego jest „wyciągnięcie ich na poziom świadomości”. Częstym rezultatem tego etapu bywa także opis lub profesjonalny diagram procesów biznesowych.

Narzędzia analityki biznesowej.

Samo sformułowanie wymagań biznesowych może nie wystarczyć do opisania stanu docelowego. Oprócz tego deklaratywnego podejścia często jeszcze potrzebujemy czegoś bardziej konstruktywnego; w rozmowach pojawiają się pomysły i postulaty bardzo konkretnych kształtów rozwiązań. Możemy wtedy posłużyć się np. modelem kontekstowym w formie przypadków użycia lub przepływów danych. Prostym, ale bardzo skutecznym modelem możliwym do użycia przez analityka biznesowego jest także dekompozycja strukturalna produktu (PBS, Product Breakdown Structure). Jest to opis w graficznej postaci drzewa obrazującego nasze rozwiązanie. Ponieważ w obszarze IT najczęstszym produktem (rozwiązaniem) jest system informatyczny, wierzchołkami drzewa są po prostu funkcje tego systemu (zależnie od poziomu drzewa, różnej „grubości”).

Gdy wykonanie projektu jest zlecane na zewnątrz, a zwłaszcza przy formalnych przetargach, wynikiem tego etapu powinna być także specyfikacja problemu. Jest to dokument opisujący problem, który trzeba rozwiązać, występujące ograniczenia i kontekst. Jego najważniejszą częścią jest lista celów do osiągnięcia, czyli wymagań biznesowych.

Pozostało nam jeszcze ustalenie istotności poszczególnych pól naszej szachownicy. Króla stawiamy na R2. Hetmana na C2. Wieże obstawiają P2 i Ź2, a gońce Mo2 i Me2.

Czy zatem rozwiązanie jest już gotowe? O tym w kolejnym odcinku.

analiza biznesowa a szachy część trzecia